przewodnik po chmurze
Previous Next Play Pause
Systemy Workflow w sektorze MSP Systemy Workflow w sektorze MSP
Maraton, czy sprint? Zwinne wdrożenia oprogramowania Maraton, czy sprint? Zwinne wdrożenia oprogramowania
Kierunek dla systemów ERP na najbliższe lata Kierunek dla systemów ERP na najbliższe lata
Druga młodość ERP Druga młodość ERP
Big zmiana z Big Data Big zmiana z Big Data
Innowacje i potrzeba „szybkich błędów” Innowacje i potrzeba „szybkich błędów”
8 zastosowań Big Data, o których nie miałeś pojęcia 8 zastosowań Big Data, o których nie miałeś pojęcia
Klient z danych poskładany Klient z danych poskładany
Z systemu pudełkowego do ERP Z systemu pudełkowego do ERP
5 kluczowych systemów Big Data na świecie 5 kluczowych systemów Big Data na świecie
Wysoko w chmurach Wysoko w chmurach
Innowacyjność technologiczna MSP - sposób na optymalizację i budowanie przewagi Innowacyjność technologiczna MSP - sposób na optymalizację i budowanie przewagi
7 mitów na temat WMS-ów 7 mitów na temat WMS-ów

BCC - systemy ERP, zarządzanie zasobami ludzkimi, HR, SAP, ERPRosnąca popularność funkcjonalności tzw. miękkiego HR związana jest z nowym rozumieniem roli działu HR w firmie. Dzięki wdrożeniu funkcji systemu IT wspierających rozwój pracowników zarządzanie kapitałem ludzkim może pełnić istotną rolę w budowaniu pozycji konkurencyjnej.

{MosModule module=ArtykulyHR_Reklama}

Nowa rola HR

Jeszcze niedawno w Polsce rola tzw. działów kadrowo-płacowych ograniczała się w dużej mierze do rekrutacji, obsługi administracyjnej już zatrudnionych oraz zaspokojenia formalnych wymogów pracodawcy wobec pracowników, związków zawodowych oraz instytucji zewnętrznych takich jak ZUS czy US.

Dzisiaj można powiedzieć, że ta era definitywnie się kończy. Widoczna i akceptowana staje się rola nowoczesnego działu HR, który jest zaangażowany w realizację strategii biznesowych przedsiębiorstw. Do zadań działów HR należą, oprócz obsługi kadrowo ? płacowej pracowników, na równi zadania opracowania i realizowania: strategii pozyskania pracowników, w tym również przez zarządzanie talentami, strategii motywacyjnej (w tym wynagradzania) i rozwoju pracowników.. Obszarem zainteresowania nowoczesnego działu zarządzania zasobami ludzkimi objęte są również kreowanie i rozwijanie kultury organizacji, wartości i stylu pracy oraz systemów zarządzania wynikami wyznaczonych celów biznesowych.

Dzisiejsze działy HR ściśle współpracują z kierownikami liniowymi pracowników, którzy będąc bliżej podwładnych, szybciej zauważają zmiany zachodzące u ?źródła?. Menedżerowie dostrzegają wpływ strategicznych decyzji biznesowych na świadomość realizacji celów, kulturę i sposób pracy oraz poziom osiągnięcia zawodowej satysfakcji podwładnych. W ten sposób zarządzanie zasobami ludzkimi uległo decentralizacji. Myślę, że prawdziwe jest twierdzenie, że obecnie menedżerowie muszą być dla swoich pracowników ?specjalistą HR pierwszego kontaktu?.

Ponadto jednym z nowych zadań działów HR jest inicjowanie tworzenia, wspólnie z menedżerami, rozwiązań i narzędzi, które będą wspierać bezpośrednich przełożonych w podejmowaniu decyzji zapewniających sprawne zarządzanie powierzonym im kapitałem ludzkim w firmie.

Miękki HR ? dla kogo i kiedy

Firmy podejmujące decyzję o wdrożeniu rozwiązań informatycznych, które będą wykorzystywane do osiągnięcia celów szeroko rozumianego rozwoju i motywowania pracowników, to organizacje, które zwykle od kilku lat korzystają z systemów ERP. W większości firm dotychczas wykorzystywana funkcjonalność modułu HR ograniczała się do administrowania danymi pracowników, naliczania wynagrodzeń i generowania przelewów. Świadomość znaczenia sprawnego zarządzania kapitałem ludzkim jest bardzo wysoka.

Oczywiście wielkość firmy jest istotna. Znacznie mniejszy nakład środków jest wymagany w zakładach, które zatrudniają np. 20 osób. W firmach zatrudniających 500 czy 5000 osób wdrożenie takich narzędzi informatycznych wydaje się już koniecznością.

Określenie etapu, na którym firmy powinny zdecydować się wdrożyć tzw. funkcjonalność miękkiego HR, jest trochę trudniejsze.

Coraz częściej duża część odpowiedzialności za realizację strategii rozwoju pracowników spoczywa na bezpośrednich przełożonych. Jeżeli przyjmiemy, że wartość informacji maleje proporcjonalnie do czasu, w którym jest ona dostarczana do adresata, to wdrożenie miękkiego HR staje się konieczne wtedy, kiedy informacje niezbędne do realizacji kluczowych celów często są spóźnione lub skala generowanych danych jest tak duża, że ich analiza i interpretacja, a co za tym idzie, podejmowanie decyzji, stają się bardzo trudne.

Decyzja o wykorzystaniu funkcjonalności miękkiego HR nie musi oznaczać automatycznie wdrożenia systemu HR we wszystkich możliwych ?miękkich? obszarach. Priorytety będą różnić się w zależności od firmy, choć można się pokusić o wskazanie najczęściej wykorzystywanych funkcji.

Najpopularniejsze funkcjonalności

Każda firma realizuje programy szkoleniowe dla własnych pracowników. Często implementacją zostaje objęty obszar zarządzania szkoleniami, który obok funkcji czysto administracyjnych wspiera również użytkowników w analizowaniu potrzeb szkoleniowych oraz luk kompetencyjnych. System SAP HR dostarcza narzędzia pozwalające nie tylko kolekcjonować dane, ale również je analizować, np. pod kątem ocen zarówno pracowników ? uczestników szkoleń, jak i dostawców ? firm szkoleniowych. Firmy zainteresowane są również wykorzystaniem narzędzi informatycznych do realizacji strategii stosowanych systemów ocen pracowniczych. Jednym z ciekawszych rozwiązań jest wykorzystanie funkcjonalności miękkiego HR oraz hurtowni danych dla wsparcia procesów zarządzania przez cele (MBO).

Doświadczenie pokazuje również, że w zakresie funkcjonalności do obsługi rozwoju pracowników nie są wykorzystywane sztywne modele karier określające ustaloną ścieżkę kariery. Pracownicy są traktowani indywidualnie i dla nich ustalane są ?szyte na miarę? plany rozwoju zawodowego.

Coraz większym zainteresowaniem cieszą się aplikacje samoobsługowe zarówno dla menedżerów, jak i dla pracowników. Wynika to z przyjętego nowoczesnego modelu, w którym menedżerowie są bezpośrednio zaangażowani w urzeczywistnianie strategii HR w firmie (menedżer ? specjalistą HR pierwszego kontaktu).

Zakres funkcji udostępnianych w aplikacjach typu self service jest zróżnicowany, począwszy od wyświetlania prostych danych takich jak salda urlopowe, przez umożliwienie rejestrowania oraz akceptowania wniosków urlopowych lub szkoleniowych, rejestrowanie ocen pracowników, po obsługę wniosków dla przeszeregowań lub nowych etatów (co daje początek innej klasie funkcjonalności ? e-rekrutacji).

Co po kolei

Nie ma jednoznacznej recepty określającej kolejność wdrażania miękkich funkcjonalności modułu HR Priorytetem zawsze powinny być zidentyfikowane potrzeby własne (szczególnie ?wąskie gardła?) przedsiębiorstwa. Aby odpowiednio zaplanować projekty w zakresie miękkiego HR, warto zastanowić się, jakie obszary mogą mieć największy wpływ na wzrost efektywności realizowanych procesów.

Konieczne jest tutaj odejście od tradycyjnego, ?modułowego? pojmowania aplikacji HR. Dużo lepszym pomysłem jest zastosowanie podejścia procesowego.

Przykład: w firmie została opracowana strategia rozwoju kompetencji pracowników dla wybranej grupy stanowisk strategicznych. Dla tej grupy określono kompetencje kluczowe dla organizacji, opisano zasady oceny potencjału rozwojowego, umiejętności oraz wiedzy. Wymagane jest wdrożenie rozwiązania informatycznego, które pozwoli w uporządkowany sposób prowadzić dialog pomiędzy przełożonym i podwładnym na stanowisku kluczowym oraz monitorować zmiany.

Dla podanego przykładu należałoby zastosować zintegrowane rozwiązanie korzystające z funkcjonalności kilku podmodułów SAP w zakresie miękkiego HR. W danej sytuacji nie ma znaczenia, że proces realizowany będzie tylko dla wybranej grupy strategicznych stanowisk, dla których firma musi prowadzić zarządzanie zmianami, określać plany sukcesji i pod tym kątem przygotowywać pracowników zgodnie z ich osobistymi aspiracjami i możliwościami. W kolejnym etapie nic nie stanie na przeszkodzie, żeby wypracowany pierwszy mechanizm wykorzystać dla pozostałych grup stanowisk..

Miękkie i twarde korzyści

Niewątpliwie wdrożenie narzędzi informatycznych do obsługi miękkiego HR podnosi wartość pracodawcy w oczach pracowników. Możliwość szybkiego dostępu do danych (choćby prozaiczna wymiana informacji o saldzie urlopu wypoczynkowego, o stanie zaciągniętej pożyczki zakładowej, czy możliwość wyboru szkolenia w systemie e-learning) sprawia, że pracownik dostrzega starania o zapewnienie mu właściwego poziomu usług HR. W ten sposób budowana jest m.in. wysoka kultura traktowania pracowników w organizacji, w której działy HR pełnią rolę służebną wobec pracowników tj. wewnętrznych klientów firmy.

Oprócz subiektywnych odczuć możliwe jest również określenie wymiernego efektu wdrożenia miękkich funkcjonalności HR. Ważne jest ustalenie pojedynczych składowych procesów, które podlegają szacunkowi. Można wówczas określić i wycenić czas osób zaangażowanych w realizację etapów procesu, a także oszczędności i/lub wzrost efektywności, wynikające ze wsparcia procesu przez system informatyczny.

Przykłady (podany poziom oszczędności oszacowany na podstawie doświadczeń BCC):

  • proces obsługi szkoleń pracowników (włącznie z tworzeniem i aktualizowaniem budżetu szkoleń na jednostki organizacyjne; analizowaniem potrzeb szkoleniowych i badaniem luk kompetencyjnych, wyszukiwaniem dostawców, obsługą uczestnictwa pracowników) po wdrożeniu narzędzi informatycznych może przynieść oszczędności na poziomie nawet 25% dotychczasowych kosztów administracyjnych.
  • proces oceny okresowej (począwszy od ustalenia kryteriów ocen na nowy okres, po spotkania weryfikująco-korygujące i analizę wyników ocen, z możliwym przełożeniem na realne składniki motywujące) po wdrożeniu narzędzi informatycznych wiązać się może z oszczędnościami sięgającymi 15% dotychczasowych kosztów administracyjnych.

Nie tylko dla HR-owców

Głównymi użytkownikami rozwiązań obsługujących miękki HR, obok pracowników działów HR, stają się również bezpośredni przełożeni pracowników oraz w aplikacjach samoobsługowych ? także pracownicy.

Gdyby całkowity ?ciężar? obsługi tych narzędzi informatycznych podzielić pomiędzy wszystkie typy stanowisk zaangażowanych w realizację pojedynczych procesów, wtedy rozkład obciążenia w przybliżeniu kształtowałby się następująco:

  • pracownik ? 5%,
  • przełożony ? 20?25%,
  • specjalista HR/trener ? 65?70%, ?
  • dział wsparcia IT/administrator systemu ? 5%.

Warto w tym miejscu podkreślić, że jednym z celów wdrożenia rozwiązań informatycznych dla obsługi miękkiego HR jest zwiększenie zaangażowania w realizację strategii HR bezpośrednich przełożonych, zgodnie z jednym z modeli strategicznego zarządzania kadrami (tzw. model harwardzki).

Jak wdrażać

Podobnie jak w przypadku przygotowań do innych projektów IT/ERP, przed wdrożeniem miękkiego HR należy zadać sobie podstawowe pytania, które pozwolą:

  • określić stan początkowy/obecny ? gdzie jesteśmy?
  • ustalić cel ? gdzie chcemy być za rok lub dwa lata (cele HR powinny być jak najlepiej dopasowane do strategii biznesowej firmy),
  • określić, w jaki sposób chcemy osiągnąć cel (ustalenie metod, narzędzi, zasobów).

Mając świadomość stanu obecnego oraz akceptując konieczność zmian, należy również pamiętać o uwzględnieniu zasobów ludzkich, niezbędnych do realizacji celów.

Oprócz oddelegowania pracowników do realizacji prac projektowych należy zdecydować, czy konieczne jest skorzystanie z konsultingu biznesowego/doradców zewnętrznych ? na etapie analizy i budowania projektu optymalizacji procesów wewnętrznych. Jeżeli tak, to należy określić, kiedy etap koncepcji (czysto biznesowej!) powinien zostać zrealizowany.

Jeśli chodzi o przygotowanie koncepcji biznesowej, możliwe są dwie drogi: przed rozpoczęciem wdrożenia narzędzi informatycznych lub w jego trakcie. Wybór drugiej drogi wiąże się z koniecznością wydłużenia czasu wdrożenia. Muszą powstać dwa nowe produkty fazy projektu: koncepcja biznesowa oraz koncepcja techniczna uwzględniająca dostępne w systemie funkcje i możliwości dostosowania do wymagań firmy. Dodatkowym zagrożeniem może być również fakt, że na etapie definiowania oczekiwań względem narzędzi IT firma nie jest gotowa do przedstawienia swoich oczekiwań i wymagań w zakresie funkcjonalności miękkiego HR.

Bardzo ważnym aspektem podczas tworzenia koncepcji biznesowej jest angażowanie osób spoza działu HR, co pozwala weryfikować założenia, pomysły i sposób realizacji procesu. Weryfikacja taka może być przeprowadzana we wczesnym etapie projektu, tj. na etapie tworzenia koncepcji.

Włączenie do prac projektowych przedstawicieli kierowników liniowych (menedżerów) ma jeszcze jedną zaletę ? osoby zaangażowane, mające wpływ na kształt powstającego rozwiązania, identyfikują się z produktem końcowym. Podnosi to znacznie poziom akceptacji nowych narzędzi.

Bez panaceum

Należy pamiętać, że samo wdrożenie miękkich funkcjonalności HR w firmie nie podniesie poziomu empatii, nie przyczyni się do rozwoju mądrej współpracy coachingowej na linii przełożony ? podwładny.

System informatyczny zawsze będzie tylko narzędziem służącym zbieraniu danych, wspierającym użytkowników w analizie i interpretacji uzyskanych wyników, zwiększy wydajność realizowanych procesów ? również z zakresu miękkiego HR.

Nie należy się jednak spodziewać, że wdrożenie miękkich funkcjonalności wyeliminuje naganne praktyki wyzysku czy mobbingu pracowników. Takiej mocy sprawczej żadne narzędzia niestety nie posiadają. Kulturę organizacji w firmie tworzą ludzie tam zatrudnieni, a nie systemy IT.

Żródło: www.bcc.com.pl
Autor:Aleksandra Skotarczak-Luty, Konsultant wdrożeniowy BCC

PODOBNE


 

  • navireo 315x270
  • ENOVA365 KWADRAT
  • eqsystembaner