przewodnik po chmurze
Previous Next Play Pause
Systemy Workflow w sektorze MSP Systemy Workflow w sektorze MSP
Maraton, czy sprint? Zwinne wdrożenia oprogramowania Maraton, czy sprint? Zwinne wdrożenia oprogramowania
Kierunek dla systemów ERP na najbliższe lata Kierunek dla systemów ERP na najbliższe lata
Druga młodość ERP Druga młodość ERP
Big zmiana z Big Data Big zmiana z Big Data
Innowacje i potrzeba „szybkich błędów” Innowacje i potrzeba „szybkich błędów”
8 zastosowań Big Data, o których nie miałeś pojęcia 8 zastosowań Big Data, o których nie miałeś pojęcia
Przemysł 4.0 w sektorze lotniczym Przemysł 4.0 w sektorze lotniczym
Klient z danych poskładany Klient z danych poskładany
Z systemu pudełkowego do ERP Z systemu pudełkowego do ERP
5 kluczowych systemów Big Data na świecie 5 kluczowych systemów Big Data na świecie
Wysoko w chmurach Wysoko w chmurach
Innowacyjność technologiczna MSP - sposób na optymalizację i budowanie przewagi Innowacyjność technologiczna MSP - sposób na optymalizację i budowanie przewagi
Czy Polska spóźni się na kolejną rewolucję przemysłową? Czy Polska spóźni się na kolejną rewolucję przemysłową?
Donec ornare Donec ornare
Czas na SaaS! Gwarantowane korzyści przeważają nad przewidywanym ryzykiem Czas na SaaS! Gwarantowane korzyści przeważają nad przewidywanym ryzykiem
Rzeczywistość internetowa Rzeczywistość internetowa
7 mitów na temat WMS-ów 7 mitów na temat WMS-ów
Druga edycja rocznego raportu „Salesforce: State of Sales” pokazuje światowe trendy w obszarze sprzedaży. W opracowaniu zebrano m.in. informacje o czynnikach, które obecnie mają największe przełożenie na wzrost przychodów firm.


REKLAMA:
 
 
Dlaczego niektóre firmy osiągają ponadprzeciętny w swojej branży wzrost obrotów, podczas gdy inne utrzymują stały poziom przychodów lub nawet notują systematyczny ich spadek? Na to i inne ważne pytania z obszaru sprzedaży odpowiada raport „Salesforce: State of Sales”, przeprowadzony na grupie ponad 3100 firm z Europy, Azji, Ameryki Północnej i Australii.

W badaniu zastosowano metodę porównawczą, zestawiając odpowiedzi udzielane przez trzy grupy przedsiębiorstw, wyodrębnione ze względu na dynamikę rocznych przychodów:
  • High Performers to firmy, które w ostatnim roku obrachunkowym znacznie zwiększyły roczne obroty,
  • Moderate Performers – obroty tych firm przez ostatni rok utrzymywały się na podobnym poziomie,
  • Underperformers to firmy, które w ciągu ostatniego roku zmniejszyły roczne obroty.

Porównując odpowiedzi każdej z kategorii, można wyciągnąć wnioski na temat skuteczności strategii, postaw (w tym hierarchii priorytetów) oraz technologii – ponieważ wyraźnie widać, co odróżnia najlepiej rozwijające się firmy od tych, które się kurczą.

Najsilniejsze czynniki wzrostu sprzedaży

Według szefów sprzedaży obecnie największe przełożenie na dynamikę obrotów firm mają: • doskonalenie w organizacji współpracy między działami połączone z wdrażaniem postaw wspierających sprzedaż, • ukierunkowanie wszystkich procesów sprzedażowych, marketingu i obsługi klienta na budowanie pożądanych wrażeń, doświadczeń i opinii klientów – ta kategoria działań ujęta jest w pojęciu customer experience, • szeroko rozumiane narzędzia wykorzystujące sztuczną inteligencję – szczególnie analityka predyktywna, lead scoring, rozwiązania mobilne CRM (wspomagające obsługę klientów w dowolnych kanałach komunikacji, z dowolnego miejsca).

4 najważniejsze trendy

Analiza opinii liderów sprzedaży pozwoliła wykazać korelację między strategiami poszczególnych firm, a uzyskiwanymi przez nie wynikami. Niektóre strategie dają rezultaty w postaci dynamicznego wzrostu obrotów, podczas gry inne pozwalają firmom trwać na dotychczasowym poziomie. Jeszcze inne powodują, że przedsiębiorstwo się kurczy. Z odpowiedzi liderów, którzy osiągają najlepsze wyniki, wyłaniają się cztery globalne trendy.
Pierwszy polega na zmianie sposobu działania firmy tak, by miało ono pozytywny wpływ na wrażenia i opinie klientów. Klient postawiony w centrum uwagi nie jest niczym nowym, jednak tu kluczowe jest uwzględnienie gruntownych zmian, jakie pod wpływem technologii i Internetu w ostatnich latach dokonały się w zakresie modeli zakupowych. Zarządzanie customer experience powinno przede wszystkim uwzględniać te zmiany. Drugi trend to przenoszenie większego środka ciężkości na dyspozycyjność, otwartość i elastyczność w stosunku do klienta. Zespoły sprzedażowe chcą nadążyć za oczekiwaniami klientów, a nawet je wyprzedzać. Do tego jednak potrzebna jest nie tylko zamiana organizacji działań, ale również odpowiednie rozwiązania i technologie. Trzeci trend to walka z administracyjnymi ograniczeniami w codziennej pracy zespołów sprzedażowych. Wewnętrzna biurokracja to obecnie główny czynnik redukujący czas poświęcany na realną sprzedaż. Najskuteczniejsi liderzy sprzedaży znoszą ograniczenia administracyjne zastępując przestarzałe systemy informatyczne innowacyjnymi rozwiązaniami. Starają się też ułatwić pracownikom dostęp do informacji o klientach poprzez eliminowanie silosowego modelu przetwarzania danych i wdrażanie zintegrowanych, lekkich rozwiązań mobilnych. Czwarty trend to wykorzystywanie w obszarze sprzedaży i obsługi klienta innowacyjnych technologii opartych na sztucznej inteligencji. W szczególności chodzi o analitykę predyktywną, narzędzia wspierające prowadzenia klienta w pełnym procesie od zapytania do transakcji oraz przetwarzanie w czasie rzeczywistym danych mogących mieć wpływ na decyzję klienta o zakupie – komentuje Edyta Żenczykowska, dyrektor sprzedaży Salesforce w Polsce, Czechach, Słowacji i krajach bałtyckich.
Główne wnioski z raportu. Prognozy i obraz rynku
  • Customer experience (wrażenia i doświadczenia klientów z daną firmą, produktem, marką) w skali globalnej stało się głównym kryterium oceny sukcesu działów sprzedaży. Wskaźnik ten wyprzedził takie jak: poziom obrotów, czas finalizacji transakcji, liczbę interakcji z klientami czy indywidualne rezultaty account managerów. Jednocześnie firmy przyznają, że wciąż uczą się mierzyć i monitorować customer experience (odwołują się do wskaźników satysfakcji klientów lub NPS – Net Promoting Score).
  • W opinii szefów sprzedaży, oni sami od kilku lat mają coraz większy wpływ na kształtowanie ogólnej strategii przedsiębiorstw i coraz większy udział w budżetach rozdzielanych na doposażanie i rozwój pracowników (tak twierdzi 70% szefów sprzedaży). Jednocześnie podkreślają też, że to klienci mają coraz większy wpływ na to, które firmy upadają, a które rozwijają się szybciej.
  • Narzędzia analityczne połączone z automatyzacją procesów to przyszłość sprzedaży. Dzięki nim można poprawić rezultaty od razu na wielu polach. Opinię tę potwierdzają prognozy wydatków firm: w ciągu najbliższych 3 lat ma nastąpić trzycyfrowy wzrost w segmencie innowacyjnych narzędzi analitycznych wspomagających sprzedaż. Największy wzrost (139%) w kategorii sztucznej inteligencji. Niewiele mniejsze wzrosty w kategoriach analizy predyktywnej (118%) oraz narzędzi do automatyzacji procesów sprzedaży od zapytania klienta do transakcji (115%).
  • Wśród firm wykorzystujących w sprzedaży narzędzia analityczne 40% notuje wzrost zapytań ofertowych (leadów), a 43% szybciej domyka transakcje.
  • W opinii szefów sprzedaży narzędzia predyktywne (wspomagające przewidywanie zdarzeń i potrzeb klientów) będą głównym filarem strategii budowania pozytywnych doświadczeń klientów. Obecnie już 76% szefów sprzedaży koncentruje się na zapewnieniu proaktywnej sprzedaży i obsługi klienta, a 78% na wdrożeniu narzędzi do przewidywania potrzeb klientów.
  • Firmy o najlepszych wynikach kierują się zasadą: „Nie tyle chodzi o to, by sprzedawać więcej, ale by robić to mądrzej”. W praktyce zasada ta jest wdrażana poprzez eliminowanie czynności zabierających czas, który mógłby być poświęcony na sprzedaż lub pielęgnowanie relacji z klientami. Poza tym, zespoły sprzedażowe są wyposażane w rozwiązania i technologie dające informacje potrzebne do prowadzenia efektywnej sprzedaży, niezależnie od miejsca, w którym przebywa sprzedawca.
  • Firmy notujące duży wzrost obrotów mają lepiej zorganizowaną komunikację. Dotyczy to zarówno samego obszaru sprzedaży, komunikacji wewnętrznej między działami, jak i komunikacji zewnętrznej z klientami i kontrahentami. Firmy z grupy High Performers 3-krotnie częściej od Underperformers deklarują, że ich sprzedawcy są zawsze blisko klientów.

Przeszeregowanie priorytetów

Aż 6 z 8 priorytetów zespołów sprzedażowych odnosi się do klientów. Obecnie główne cele szefów sprzedaży ukierunkowane na klientów to:

  • zwiększyć liczbę nowych klientów (56%),
  • utrzymać klientów poprzez pogłębienie relacji z nimi (51%), 
  • stawać się zaufanym doradcą w relacjach sprzedażowych (39%),
  • wdrażać bardziej spersonalizowany proces sprzedaży (37%),
  • zwiększyć udział czasu spędzanego w relacji z klientami (35%), 
  • poprawić jakość danych opisujących klientów i ich działania (33%).
Typowe oczekiwania klientów względem przedstawicieli handlowych i sprzedawców

W relacji handlowej 83% klientów chce interakcji na poziomie, jaki jest w stanie zagwarantować osobisty konsultant, który rozumie potrzeby klienta i jest w stanie znaleźć adekwatne rozwiązania. W opozycji do niego stawiany jest sprzedawca, dla którego ważne są słupki z wynikami – takich relacji klienci unikają.

82% klientów chce, by sprzedawca był do dyspozycji wtedy, gdy jest potrzebny, a nie na warunkach określonych przez firmę. To m.in. jeden z powodów, dla których dynamicznie rozwijają się narzędzia wspomagające samoobsługowy tryb składania zamówień online oraz serwisy ukierunkowane na pełniejsze informowanie o ofercie – adresowane do tych klientów, którzy gotowi są dokonać zakupu poza standardowymi godzinami pracy.

80% klientów drażni, gdy sprzedawca koncentruje się na sprzedaży produktów, których klient realnie nie potrzebuje.
 
Jedno z najważniejszych wyzwań szefów sprzedaży – tak zorganizować sprzedaż, by zapewnić konsumentom jak najlepsze wrażenia i doświadczenia poprzez adekwatną odpowiedź na ich potrzeby – w opinii menedżerów wynika z następujących przesłanek:
  • potrzeby klientów stały się bardziej wyrafinowane, generalnie trudniej im sprostać, 
  • zmieniła się motywacja klientów – osłabł czynnik związany z ceną, natomiast coraz większego znaczenia nabierają czynniki jakościowe, 
  • klienci mają coraz większe doświadczenie w kupowaniu oraz dysponują coraz pełniejszą wiedzą – o produktach, konkurencji, opiniach innych użytkowników,
  • klienci wchodząc w interakcję z firmą oczekują tej samej jakości relacji niezależnie od sposobu (kanału komunikacji) wejścia w interakcję,
  • klienci chcą mieć możliwość dokonania zakupu w dowolnym czasie i miejscu – oczekują „dyspozycyjności sprzedażowej” firmy 24h na dobę, przy czym nie musi być to zawsze sprzedaż osobista,
  • klienci oczekują od sprzedawców zaufanego doradztwa. Stali się przy tym wrażliwsi na punkcie sprzedawców, którzy wypracowują swój wynik.

Konkurencję wygrywają ci, którzy już uzbroili się w technologie

Ponad 80 na 100 firm z grupy High Performers przyznaje, że w pełni dostosowały swoją organizację do zmieniających się oczekiwań klientów, wyposażyły zespoły sprzedażowe w odpowiednie technologie i dysponują rozwiązaniami do budowania zaangażowania po stronie klientów. Dla porównania: w grupie firm utrzymujących przychody na stałym poziomie odsetek ten wynosi ok. 50%, podczas gdy w grupie Underperformers wynosi od 35 do 40%.

Spośród tych firm, które usprawniły współpracę między działami 60% przyznaje, że pozwoliło to zwiększyć efektywność sprzedaży o 25%. Z kolei połowa firm odczuła podobny wzrost liczby potencjalnych klientów w lejku sprzedażowym.

73% wszystkich szefów sprzedaży chce ciągle doskonalić współpracę i komunikację wewnętrzną między ich zespołami a innymi działami w firmie. 62% planuje przy tym wdrażać nowe metody sprzedażowe, ukierunkowując w ten sposób całą organizację na klientów. Firmy z grupy High Performers dwukrotnie częściej (79%) od Underperformers (37%) przyznają, że już dysponują technologiami, które udostępniają online kompletne, zintegrowane informacje o sytuacji sprzedażowej w odniesieniu do konkretnego klienta (tzw. single view).

Najskuteczniejsze firmy rozwijają kanały online zarówno do angażowania klientów (serwisy społecznościowe), jak i udostępniania opcji samoobsługowych na warunkach wygodnych dla klientów. W porównaniu z Underperformers dwukrotnie częściej udostępniają swoim klientom bazy wiedzy i blisko trzykrotnie częściej budują z klientami relacje przez serwisy społecznościowe.

Główne wyzwania technologiczne zgłaszane przez szefów sprzedaży to:
  • integracja rozproszonych informacji o klientach, które najczęściej przetwarzane są w silosowych modelach opartych na różnych, niezależnych systemach informatycznych,
  • ograniczanie operacji administracyjnych wymuszanych przez przestarzałe oprogramowanie, niedopasowane do obecnych potrzeb użytkowników i klientów. • 64% klientów oczekuje od firm możliwości interakcji w czasie rzeczywistym.
Dla 80% klientów zdolność do natychmiastowego udzielenia odpowiedzi jest czynnikiem budującym lojalność do firmy. Tymczasem tylko 29% firm wyposażyło swoich przedstawicieli handlowych w aplikacje wspomagające interakcję w czasie rzeczywistym. Wyzwaniem jest więc zniwelowanie luki między oczekiwaniami po stronie popytu, a możliwościami technologicznymi firm.

Opracowanie drugiej edycji badania „Salesforce State of Sales” dostępne jest pod adresem:

https://www.salesforce.com/form/conf/2016-state-of-sales.jsp

PODOBNE


 

  • navireo 315x270
  • ENOVA365 KWADRAT
  • eq system banner2