przewodnik po chmurze
Previous Next Play Pause
Systemy Workflow w sektorze MSP Systemy Workflow w sektorze MSP
Maraton, czy sprint? Zwinne wdrożenia oprogramowania Maraton, czy sprint? Zwinne wdrożenia oprogramowania
Kierunek dla systemów ERP na najbliższe lata Kierunek dla systemów ERP na najbliższe lata
Druga młodość ERP Druga młodość ERP
Big zmiana z Big Data Big zmiana z Big Data
Innowacje i potrzeba „szybkich błędów” Innowacje i potrzeba „szybkich błędów”
8 zastosowań Big Data, o których nie miałeś pojęcia 8 zastosowań Big Data, o których nie miałeś pojęcia
Przemysł 4.0 w sektorze lotniczym Przemysł 4.0 w sektorze lotniczym
Klient z danych poskładany Klient z danych poskładany
Z systemu pudełkowego do ERP Z systemu pudełkowego do ERP
5 kluczowych systemów Big Data na świecie 5 kluczowych systemów Big Data na świecie
Wysoko w chmurach Wysoko w chmurach
Innowacyjność technologiczna MSP - sposób na optymalizację i budowanie przewagi Innowacyjność technologiczna MSP - sposób na optymalizację i budowanie przewagi
Czy Polska spóźni się na kolejną rewolucję przemysłową? Czy Polska spóźni się na kolejną rewolucję przemysłową?
Donec ornare Donec ornare
Czas na SaaS! Gwarantowane korzyści przeważają nad przewidywanym ryzykiem Czas na SaaS! Gwarantowane korzyści przeważają nad przewidywanym ryzykiem
Rzeczywistość internetowa Rzeczywistość internetowa
7 mitów na temat WMS-ów 7 mitów na temat WMS-ów
ASTOR - systemy MES, ERP, MESAnaliza ryzyka wdrażania kilkudziesięciu systemów klasy MES (Manufacturing Execution Systems) wspierających zarządzanie produkcją na terenie Polski wskazała na kilka kluczowych obszarów, które powinny zostać objęte szczególną opieką na etapie przygotowywania projektu. Jest to niezbędne, jeżeli chcemy, aby wdrożenie systemu trafi ło na „podatny grunt” i osiągnęło założone cele biznesowe, przyczyniając się tym samym do rozwoju organizacji.
{MosModule module=ArtykułyMES_Reklama}
W dwóch poprzednich artykułach przeanalizowaliśmy szczegółowo aspekty rentowności inwestycji w poszczególnych obszarach funkcjonowania systemów klasy MES. Korzystne cyfry, wskazujące na krótkie czasy zwrotu z inwestycji (Payback), pozwalają uzyskać zgodę na przygotowanie projektu, co wiąże się z otrzymaniem budżetu od kierownictwa lub zagranicznej centrali. Wybieramy więc dostawcę systemu, zarzynamy bardziej (lub mniej) skrupulatne przygotowania i oto znajdujemy się w sytuacji, którą doskonale opisuje znane powiedzenie: „im dalej w las, tym więcej drzew”. W dalszej części artykułu odpowiem na pytanie, na jakie aspekty przygotowania trzeba zwrócić szczególną uwagę, aby przejść przez wdrożenie „suchą nogą”.

Analiza ryzyka

Podczas prac doradczych przy kilkudziesięciu wdrożeniach systemów klasy MES na terenie Polski wspólnie z klientami i integratorami udało się wyodrębnić cztery krytyczne obszary ryzyka, które są kluczowe dla wdrożenia systemu z sukcesem.

Należą do nich:
  • opór personelu przed zmianami,
  • brak jasno sprecyzowanych, uzgodnionych i zakomunikowanych celów wdrożenia,
  • potencjalne problemy integracji z urządzeniami sterującymi oraz systemami nadrzędnymi (np. ERP),
  • brak wsparcia kierownictwa firmy oraz odpowiednich zapisów w strategii.
Wymienione czynniki ryzyka zostały zakwalifikowane i umieszczone na mapie (Rys. 2) według prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz wpływu na projekt. Jak zatem radzić sobie z krytycznymi czynnikami ryzyka, aby system po wdrożeniu był akceptowany, wykorzystywany przez personel i „żył” razem z organizacją?


system_mes_astor_rys2


Konsultacje i uzgodnienia wewnętrzne

Widząc negatywne nastawienie do wdrożenia liderów zmiany, operatorów, mistrzów, specjalistów ds. logistyki, można by powiedzieć, „jaki problem?” i podjąć działania mające na celu wyegzekwowanie dyscypliny personelu poprzez przełożonych. Nie jest to jednak takie proste.

Przystępując do wdrożenia systemu wspomagającego zarządzanie produkcją, trzeba sobie zdawać sprawę, że zazwyczaj wpływa ono na sposób działania wielu działów przedsiębiorstwa, począwszy od działu produkcji, działu utrzymania ruchu oraz jakości, przez dział logistyki, planowania, IT i zarząd, skończywszy na dziale sprzedaży i marketingu. Przykłady można by mnożyć, bo potencjalne konflikty interesów czają się wszędzie, np. na linii produkcja – utrzymanie ruchu, planowanie – produkcja, sprzedaż – produkcja, automatyka – IT, IT – produkcja. Już na etapie budowania zespołu projektowego i tworzenia założeń projektu trzeba zastanowić się, kto w organizacji będzie bezpośrednim udziałowcem lub użytkownikiem systemu, a także kto z udziałowców pośrednich znajdzie się pod jego wpływem.

Przeprowadzenie przez kierownika projektu serii wewnętrznych spotkań i konsultacji pozwala na wyłonienie akceptowalnych dla wszystkich stron celów projektu i minimalizację ryzyka. Warto też na etapie konsultacji zaangażować kluczowych operatorów (liderów zmianowych), którzy potrafią trzeźwym okiem spojrzeć i przewidzieć, jakie funkcje systemu pozwolą im na znaczące zwiększenie dostępności i efektywności załogi. Ponadto takie działanie pozwoli im zrozumieć ideę zachodzących zmian i przygotować do nich operatorów liniowych. Po wdrożeniu systemu przyczyni się to także do świadomego użytkowania i zgłaszania wniosków rozwoju funkcjonalności systemu.

Doprecyzowanie celów

Jeżeli zapytamy trzy osoby o bezpośredni cel projektu (którego osiągnięcie pozwoli powiedzieć, czy projekt zakończył się sukcesem), najprawdopodobniej usłyszymy trzy różne odpowiedzi. Do dwóch najczęściej spotykanych należą:
  • celem jest wdrożenie systemu klasy MES,
  • celem jest zwiększenie efektywności, redukcja kosztów, zwiększenie wydajności itp.
Zastanówmy się zatem, co wymienione powyżej cele oznaczają dla projektu i organizacji.

Jeżeli naszym celem jest wdrożenie systemu MES, oznacza to mniej więcej tyle, że będziemy musieli przygotować specyfikację funkcjonalną, projekty wykonawcze, skonfigurować system, uruchomić go i przeszkolić ludzi. Takie podejście pozwala na zminimalizowanie udziału użytkownika w procesie wdrożenia. Interakcja pojawia się głównie na etapie ustaleń przedprojektowych, przy planowaniu i udostępnianiu zasobów do szkoleń. Na pierwszy rzut oka taka strategia wydaje się wystarczająca, jednak trzeba pamiętać, że samo wdrożenie nie zapewnia wzrostu efektywności. Oznacza to, że nie jest ono naszym gwarantem i może istnieć ryzyko, że okres zwrotu z inwestycji zostanie wydłużony. Gdzie tkwi szkopuł?

Przystępując do wdrożenia, kierownik projektu powinien mieć świadomość, że aby zagwarantować inwestycji zakładane korzyści finansowe, trzeba spojrzeć na zagadnienie trochę szerzej. Można powiedzieć, że wystarczy przesunąć cel bezpośredni o jeden poziom „w górę”. Na przykładowym diagramie celów projektu (Rys. 1) przesuwamy cel bezpośredni z Wdrożenia systemu MES na Zwiększenie efektywności (np. zwiększenie wartości wskaźnika OEE o 5% w pół roku po uruchomieniu projektu).

system_mes_astor_rys1


Różnica wydaje się niewielka, natomiast, jak widać na diagramie, przy takim podejściu powinniśmy wdrożyć w firmie procesy: po pierwsze monitoringu wskaźnika oceniającego inwestycję, po drugie procedury optymalizacji, które będą przyczyniały się do poprawy wartości tego wskaźnika. Przykład ten podaję w celu podkreślenia, że projekty wdrożeń systemów klasy MES wymagają zaangażowania zasobów po stronie firmy produkcyjnej i że prędzej czy później, od tego nie uciekniemy. Oczywisty jest fakt, że im więcej zasobów do wdrożenia potrzebujemy, tym bardziej potrzebne jest nam wsparcie kierownictwa firmy.

Wsparcie zarządu


Postawmy na początku pytania: „co możemy zyskać, mając wsparcie zarządu dla projektu?” i „czym grozi brak wsparcia zarządu i strategii dla projektu?”. Odpowiedź na pierwsze pytanie wydaje się bardzo prosta. Mając wsparcie kierownictwa firmy, kierownik projektu nie musi martwić się o dostępność zasobów i o elastyczność w negocjowaniu kluczowych dla projektu parametrów, tj. czasu, budżetu, zakresu i jakości.

Wracając do przykładu z celem bezpośrednim, kierownik projektu będzie miał zagwarantowane wsparcie szefów odpowiednich działów w organizacji do wdrożenia procedury pt. Optymalizacja procesów. Odpowiedź na drugie pytanie jest bardziej pesymistyczna. Brak wsparcia zarządu dla projektu może doprowadzić do sytuacji, w której ktoś z kierownictwa firmy w trakcie wdrożenia przyjdzie i powie: „A po co wy to chłopcy w ogóle robicie?”. Innym razem kierownik projektu, pytając o dodatkowy budżet np. na kartę komunikacyjną do sterownika, spotka się z odpowiedzią odmowną.

Na etapie przygotowania projektu warto również sprawdzić, czy jego cele stoją w zgodzie z celami strategicznymi fi rmy. To pozwoli odpowiedzieć nam na pytanie, czy to, co robimy, może liczyć na długofalowe i szerokie wsparcie wewnątrz organizacji. Inwentaryzacja i wykonalność integracji Ostatnim czynnikiem ryzyka, który zostanie poddany analizie, jest aspekt integracji, bardzo mocno wpływający na rentowność i wykonalność projektów.

We wdrożeniach systemów klasy MES najczęściej pojawiają się potrzeby integracji z dwoma typami systemów/urządzeń. Jedną z nich jest integracja z systemami sterowania maszyn i urządzeń. Kierownik projektu powinien być czujny i dokładnie sprawdzić, czy integracja jest wykonalna w zdefiniowanym w specyfikacji zakresie. Mówiąc prościej, z jednej strony musi wiedzieć, czy urządzenie pozwala na odczyt/zapis danych z wykorzystaniem powszechnych protokołów komunikacyjnych, np. zgodnych ze standardem OPC, SuiteLing, Modbus TCP, Profi net itd., z drugiej zaś, czy system MES jest standardowo przygotowany do takiej integracji.

Pozwoli to uniknąć sytuacji, kiedy to w trakcie wdrożenia zespół zorientuje się, że integracja wymaga zakupu dodatkowych kart komunikacyjnych, zaangażowania zagranicznego producenta maszyn lub po prostu nie jest możliwa. Pomocna w takiej sytuacji jest bardzo dokładna inwentaryzacja parku maszynowego. Podobnie jest w przypadku integracji systemu MES z systemami ERP. Tutaj ważna jest otwartość obu systemów (wykorzystanie otwartych baz danych np. MS SQL Server lub Oracle) oraz dostępność specjalistów po stronie systemu ERP, którzy przygotują system do automatycznego zasilania danymi. Warto poświęcić trochę czasu i dobrze zastanowić się, jakie transakcje, jak często i według jakich scenariuszy powinny być realizowane.

Podsumowanie


Przytoczone powyżej przykłady czynników ryzyka oraz sposoby przeciwdziałania im wynikają z jednej strony z doświadczenia na polu wdrożeń systemów klasy MES, z drugiej są przede wszystkim efektem działań metodycznych. Wykorzystanie metodyk zarządzania projektami na różnych etapach projektu pozwala uniknąć „niespodzianek” wdrożeniowych i finalizować projekty z obopólną satysfakcją – klienta oraz dostawcy.

Źródło: www.astor.pl
Autor: Jarosław Gracel - Redaktor Naczelny "Biznesu i Produkcji"

PODOBNE


 

  • navireo 315x270
  • ENOVA365 KWADRAT
  • eq system banner2