Gdy zostałam poproszona o skreślenie paru słów na temat błędów popełnianych w projektach wdrożeniowych IT, do głowy przyszły mi przykłady z ostatnich lat pracy, konkretne projekty i klienci… i już chciałam przedstawić Państwu parę lekcji jak nie postępować posługując się dokładnymi przykładami konkretnych błędów…. Jednak po namyśle i konstatacji, że zarówno w prasie na temat zarządzania projektami, jak i w różnych wydawnictwach na ten temat, a nawet na blogach eksperckich koleżanek i kolegów specjalistów od zarządzania projektami, wiele jest zbiorów dobrych rad, jak nie postępować, list błędów, wniosków kadry menadżerskiej, wykresów obrazujących postrzeganie sukcesu projektu. Wszystkie te artykuły, wpisy, notki, a nawet dostępne całe szkolenia i prezentacje mówią czego nie robić!

Spróbuję przedstawić zatem jak postępować, aby projekt, jaki mamy przed sobą zakończył się sukcesem, satysfakcją z wykonanej pracy i był postrzegany, jako taki, który ma sens dla przedsiębiorstwa, nie mówiąc o czymś tak oczywistym, jak wykonanie projektu w założonym czasie, z założonym zakresem i w założonym budżecie.

Jak unikać błędów – popełniania grzechów projektowych

Z mojego doświadczenia zawodowego, z kontaktów z innymi ludźmi lub z przeczytanych lektur za najcenniejsze wątki uważam takie, gdzie dowiedziałam się, jak sobie ktoś poradził w trudnej sytuacji, jak dokonał jakiegoś odkrycia, rozwiązał problem, itp. Opisane „cudze przypadki” mogą stać się gotowym przepisem lub tylko pomocą, wskazówką jak postąpić w danej sytuacji, jeśli spotkam się z podobnym wyzwaniem. To jest nauka na cudzych błędach.

Będąc kierownikiem projektu kilku poważnych wdrożeń systemu SAP ERP i CRM spotkałam się z wieloma przeciwnościami i niestety nie zawsze posiadałam odpowiednie własne doświadczenie, aby szybko sobie z nimi poradzić, ale wielu z nich sprostałam między innymi dzięki literaturze i publikacjom, wsparciu bardziej doświadczonych osób lub po prostu pomocy w wykonaniu większej niż planowałam pracy ze strony zespołu.

Myśląc o krytycznych czynnikach sukcesu projektu w literaturze przedmiotu nazywanych Critical Success Factors – CSFs, pozwoliłam sobie subiektywnie wybrać pięć z nich. Ignorowanie jakiekolwiek z nich, moim zdaniem, można określić mianem grzechu projektowego.

Krytyczne czynniki sukcesu są to uwarunkowania, od których w największym stopniu zależy powodzenie realizacji danego przedsięwzięcia projektowego. W publikacjach na ten temat spotykamy się z listą sięgającą parunastu czynników.

Ze względu na moje doświadczenie i pozycję postrzegania tych problemów, załóżmy, że nasz projekt wdrożenia jest już po fazie wyboru konkretnego rozwiązania IT - systemu ERP i dostawcy usług wdrożeniowych.

Grzech nr 1
Nieodpowiedni kierownik projektu

Rekrutując kierownika projektu zapewne wymienicie Państwo takie wymagania jak:

• doświadczenie w zarządzaniu projektami
• certyfikacja PMI, Prince II lub IPMA,
• umiejętność pracy pod presją…
• umiejętność pracy w zespole
• Samodzielność w wykonywaniu powierzonych zadań
• Itd.

Wszystko to jest bardzo ważne, ale wybierzcie Państwo osobę, która posiada talent i chęć do wykonywania takiej pracy. To, moim zdaniem jest jeden z najważniejszych czynników. Nie sugeruję tutaj ignorowania innych cech, jednak mając do wyboru porównywane kandydatury szala powinna się przechylić na korzyść osoby wykazującej silniejsze chęci i talent. Według Roberta Newtona autora książki ‘Skuteczny Kierownik Projektu’, bardzo duże znaczenie dla sukcesu realizacji projektu przypisuje się samemu kierownikowi projektu, w szczególności jego wiedzy i kompetencjom, przejawiającym się w umiejętności wydobywania najlepszych elementów z pracy zespołowej oraz zorientowaniu na jakość.

Na jednym ze spotkań w gronie kierowników projektu usłyszałam iż statystyki wskazują, że aż 60% powodzenia projektu zależy od właściwego kierownika projektu. Nie znalazłam informacji, jak zostało to zbadane, ale zgadzam się że kierownik projektu stanowi klucz do powodzenia projektu.

Czasami we wdrożeniach systemu ERP kierownictwo projektu stanowią dwie (lub więcej) osoby współpracujące ze sobą i dzielące odpowiedzialnością za poszczególne zadania. Bardzo istotny jest właściwy podział tych odpowiedzialności, ale stokroć ważniejsze jest ich wypełnianie i zdolność do zrobienia czegoś więcej niż zaplanowano. Gotowość do działania niestandardowego, kiedy jest taka potrzeba, do kreatywnego rozwiązania problemów, ale i do ‘zarządzania’ sukcesami. Kierownik projektu, to osoba, która nie tylko wie, jakie działania należy podjąć za dzień, tydzień i miesiąc, ale także będzie umiała zmodyfikować te plany mając na uwadze cel projektu. Dobry kierownik projektu to też osoba, która potrafi rozmawiać z ludźmi – zarówno z własnym zespołem, jak i przełożonymi lub parterami we wdrożeniu, osoba która wysłucha innych i znajdzie dla nich czas. Osoba, która znajdzie właściwy balans pomiędzy formalizmami, planowaniem i wspólnym wypiciem kawy czy zjedzeniem obiadu w kantynie z innymi uczestnikami projektu.

Zatem stając przed wyborem kierownika projektu w Państwa firmie działajcie Państwo tak, by grzechu nr 1 nie mieć na sumieniu.

Grzech nr 2
Brak zaangażowania zarządzających w projekt

Trochę prowokacyjnie wobec zarządzających firmami, gdzie ma miejsce wdrożenie systemu przywołam przysłowie ‘Ryba się psuje od głowy’. Niech to popularne powiedzenie stanowi przestrogę przed popełnieniem owego grzechu.

Zespół projektowy, jego członkowie odpowiedzialni za mniejsze, cząstkowe zadania mogą je wykonać bardzo dobrze, po prostu dobrze lub na tyle dobrze, aby nikt się ich nie ganił za sposób wykonania. W dużej mierze poziom jakości wykonania pewnych zadań projektowych będzie zależał od tego, jaka jest kultura pracy w danej firmie. Czasami słyszy się utyskiwania, że brak jest systemu motywacyjnego w projekcie i dlatego tak słabo są realizowane poszczególne zadania. Zapewne ma to także wpływ, jeśli tak jest. Jednak załoga zawsze spogląda na to, jak pracują i działają menadżerowie oraz zarządzający w firmie. Przy ich rzeczywistym zaangażowaniu czy zainteresowaniu losami projektu czują się bezpiecznie i lepiej to wpływa na postępy projektu.

Najlepiej przebiegają zawsze te projekty, gdzie zarząd znajduje czas na regularne spotkania i zapoznanie się przebiegiem prac, gdzie jest to naturalne i nikogo nie dziwi. W końcu zazwyczaj jednym z głównych beneficjentów dobrze wdrożonego rozwiązania IT jest właśnie zarząd firmy.

Jeśli zatem stoicie Państwo przed wyzwaniem projektu wdrożenia systemu ERP w Waszej firmie, to zróbcie wszystko, aby nie był to projekt oderwany od kontaktu z zarządzającymi firmą.

Grzech nr 3
Brak w definicji celów projektu – czyli po co wdrażamy dane rozwiązanie IT

Określenie celów projektu to odpowiedź na fundamentalne pytanie o istotę działań w projekcie wdrożenia systemu ERP.

Jednym z moich ulubionych doświadczeń projektowych było wdrożenie systemu SAP, gdzie cały zespół naprawdę znał cele projektu, a wcześniej wiele osób z zespołu było zaangażowanych w określenie tych celów. W kontekście tej wiedzy były podejmowane decyzje o kształcie procesów implementowanych w systemie i zakresie zmian programistycznych, zespół wiedział, jakie ma ograniczenia (terminy, budżet projektu). Ta wiedza i świadomość miały wpływ na końcowy efekt i w ogóle na możliwość osiągnięcia sukcesu.

Na pewnym spotkaniu prowadzący przytoczył opowieść o budowie katedry, która dobrze ilustruje grzech nr 3. Otóż kiedy w kamieniołomach pytano się robotników po co łupią marmur w dziwne, niewymiarowe kostki, wielu robotników niechętnych temu nietypowemu u zadaniu mówiło: ‘Bo tak mi kazali, muszę tak robić, inaczej mi nie zapłacą. A ja mam rodzinę na utrzymaniu i nie mam wyboru. Głupie to jest moim zdaniem, bo zawsze formowaliśmy normalne kamienne bloki, ale cóż każą, to robię’. A jedyny rzetelnie pracujący robotnik po skierowaniu doń pytania odpowiedział: ‘Ja buduję katedrę! To będzie piękna katedra, z nietypowymi portalami, te małe kamienne głazy będą podtrzymywały rzeźby przy oknach z kolorowymi witrażami. Ja wykopuję marmur, potem formuję bloki wg projektu. One będą zawiezione do miasta i tam murarze będą ich używali do budowy katedry...’ itd…

Tylko ten robotnik jako jedyny wiedział, co robi on i cały zespół, jak ważna jest jego praca w całym projekcie. Pracował z zapałem.

Przedstawienie wszystkim uczestnikom projektu celów oraz innych aspektów całości projektu musi być integralną częścią planu projektu. Dobry kierownik projektu potrafi o to zadbać i tym samym uciec od ryzyka popełnienia błędu nr 3.

Budujcie Państwo jak najwspanialsze ‘katedry’ w ramach swoich wdrożeń systemów ERP!

Grzech nr 4
Wybór niewłaściwego zespołu projektowego i nieodpowiednie przypisanie ról oraz odpowiedzialności w zespole

Projektu wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie nie da się przeprowadzić bez udziału zespołu projektowego. Nawet jeśli wdrożenie obejmowałoby mały zakres obszarowy, to współpracuje w nim co najmniej parę osób. I tutaj jest kolejny aspekt unikania grzechu.

Ważne jest, aby tak dobrać zespól, aby wszystkie zadania mogły być sprawnie wykonane. Spotykamy się w tym zakresie z zadaniami czysto technicznymi i interpersonalnymi wyzwaniami. Ludzie zaczynają pracować w nowym zespole, zatem muszą szybko poznać nowe tematy, nauczyć się pracować z zatrudnionymi na innych stanowiskach , w innych działach, czasami dochodzą jeszcze aspekty kulturowe (inne zwyczaje, normy).

Uformowanie zespołu projektowego wymaga dużej atencji i przemyśleń ze względu na odpowiednie przypisanie osób do wszystkich ról w projekcie. Kierownik projektu wspierając się zasadami zarządzania projektem, musi też odpowiednio ocenić możliwość realizacji wyzwania przez poszczególnych członków zespołu, wyznaczyć reguły działania i granice, a także odpowiednio posortować zadania i ich przydział. Nie należy unikać zatrudniania zewnętrznych specjalistów do zespołu. Celem każdego projektu samym w sobie jest zakończenie go z sukcesem. Zatem dobierajmy umiejętnie zespół, zachęcajmy go do współpracy, przypominajmy mu o celu, formułujmy odpowiednio zadania, ale akceptujmy także drobne niepowodzenia i konflikty dążąc do tego, aby ów cel projektu osiągnąć.

Grzech nr 5
Brak gotowości do zmian w projekcie

Wspaniałe jest postrzeganie swoich lub cudzych osiągnięć, gdy spoglądamy w przeszłość i możemy skonkludować, że dokonaliśmy tego, co sobie założyliśmy. Im dalsza jest perspektywa czasowa, tym mniej zauważa się szczegółów naszych planów, pamięta się główny cel i efekt końcowy.

Cały proces osiągania celu – czyli w naszym wypadku wdrożenie systemu ERP, to codzienne borykanie się z większymi i drobnymi zadaniami, weryfikacją planów, koordynowaniem różnych wątków, pilnowanie zasobów, budżetu, jakości, itd. To co jest niezmienne w każdym projekcie wdrożeniowych to fakt, że mamy do czynienia ze zmieniającymi się potrzebami. Czyli niezmienna jest zmiana. Musi być zaakceptowanym gościem w projekcie. Cały majstersztyk projektowy polega na określeniu zasad i granic akceptacji tego gościa – zmiany.

Istnieje pewna liniowość pomiędzy rozmiarem projektu i ilością, gabarytami zmian, jakich potrzeby pojawiają się w projekcie. Dojrzali kierownicy projektów funkcjonujący w organizacjach przywykłych do kultury projektowej potrafią sobie radzić z tym, aby okiełznać byka zwanego zmianą. Monitorowanie i zarządzanie ryzykiem mocno wiąże się z tym, jak poziom akceptacji zmian jest możliwy w procesie wdrożenia. Owa akceptacja dla zmiany musi być zdyskontowania asertywnością oraz silnym dążeniem do osiągnięcia celów projektu.

Czasami porażka w realizacji zadań projektowych jest przyczyną zmian, w tym wypadku należy zadbać, aby porażki w projekcie kosztowały jak najmniej. Jednym z przykazań projektowych jest: Ponoś porażki tanio. Tanio można je ponosić także wtedy, gdy potrafimy je przekuć w korzyści w postaci nauczonych lekcji lub zbudowania bazy wiedzy i doświadczeń dla dalszej realizacji projektu, ewentualnie przyszłych projektów w przedsiębiorstwie.

W projekcie należy stworzyć taką kulturę, która będzie tolerowała porażki, akceptowała zmiany, ale też taką, która będzie pozostawiała w organizacji doświadczenie i budowała doskonałość na przyszłość.

Skupiłam się powyżej na wybranych pojedynczych krytycznych czynnikach sukcesu projektów. Dziś w dojrzałych projektowo przedsiębiorstwach mamy do czynienia nie tylko z realizacją jednego projektu, w takich organizacjach prowadzonych jest wiele projektów, które składają się na całe programy projektowe. Doświadczenia i nauka płynąca z pojedynczych projektów przekuwana jest w firmach na sukces w znacznie większym wymiarze.

Przedsiębiorstwa zarządzane z ujęciem projektowego podejścia do osiągania celów osiągają szereg korzyści, są wśród nich:

• Projekty są dobrze dostosowane do potrzeb organizacji – lepiej są spełniane wymogi wynikające z otoczenia biznesowego.
• Lepsza efektywność – dzięki lepszej powtarzalności wyników projektów
• Lepsza komunikacja w organizacji – zespoły są powoływane do pojedynczych projektów, ludzie lepiej się znają z innych projektów, szybciej osiągają porozumienie,
• Elastyczność – dzięki projektom (zwłaszcza tym zakończonym z sukcesem) przedsiębiorstwa są lepiej przygotowane do wprowadzania zmian w odpowiedzi na potrzeby biznesowe, Lepsze wykorzystanie zasobów – czasowe oddelegowanie zespołu do projektu, czasowe wykorzystanie innych zasobów (sal, urządzeń,itp.) pozwala na efektywniejszą pracę
• Baza wiedzy – w przedsiębiorstwie istnieje baza wiedzy wynikająca z innych doświadczeń (najlepiej, jeśli jest spisana)
• Kontrola nad ryzykiem Lepsze wyniki finansowe.

Wracając do głównego wątku artykułu chciałam jeszcze raz zaznaczyć, że na powodzenie projektu ma wpływ znacznie więcej czynników niż te, które przedstawiłam. W różnych projektach na ich powodzenie mogą wpłynąć te czynniki, które w innych pozostaną marginalnymi. Na podstawie mojego doświadczenia jednak pozwalam sobie stwierdzić, że żaden z pięciu wyróżnionych aspektów nie jest nigdy marginalny.

Życzę Państwu, abyście w swoich projektach mieli zawsze kompetentnych kierowników projektu, wspierający projekt zarząd firmy, dobrze zdefiniowane cele projektu, dobrze dobrany zespół projektowy oraz, abyście akceptowali zmiany projektowe przy utrzymaniu kierunku, jaki chce się osiągnąć w projekcie.



Źródło: SI-Consulting
Autor: Ingrid Krasnowska - Członkini Zarządu SI-Consulting Ekspert w zakresie procesów logistycznych, powiązań łańcucha dostaw i walidacji systemów skomputeryzowanych zgodnie z wymogami GMP. Ma wieloletnie doświadczenie w pracy jako delivery manager oraz kierownik projektów wdrożeniowych i serwisowych dla rozwiązań IT.
Artykuł został opublikowany na łamach miesięcznika „Strategie Biznesu” w grudniu 2012?