S&OP – Planowanie Sprzedaży i Operacji, lekcja z minionego kryzysu
Polska przeżywa swój drugi okres wzrostu gospdarczego. Gazety pełne są doniesień o sukcesach polskich przedsiębiorców. Optymizm rośnie. Wspomnienia z niedawnej recesji bledną. Czy wzrost będzie wieczny ? Czy Polak jest mądry po szkodzie ?
1. Od sukcesu do recesji
Firmy powstają ponieważ ktoś ma pomysł na biznes. Dobry pomysł, który przyjmuje się na rynku i przez jakiś czas (krótszy lub dłuższy) zapewnia przedsiębiorstwu wzrost o 10, 20 a nawet więcej procent rocznie. Im taka sytuacja dłużej trwa, tym mocniej firma wierzy w swoją strategię, organizacje i kompetencje : „Przecież nasze podejście się sprawdza!!!”. Aż przychodzi moment kiedy rynek tak chętnie nie reaguje, sprzedaż traci dynamikę, w efekcie zakładane wyniki nie są osiągane. Pierwszą reakcją jest... przeczekanie: „To są chwilowe zawirowania. Niedługo sprzedaż wróci do normy”. Typowe zachowania ilustruje rys. 1. Firma przez lata osiągała w miarę przewidywalne wyniki, z wyraźnym trendem wzrostowym (zob. lata 91-97).
Rys. 1
W roku 1998 sprzedaż spadła o ok. 10 %. Prognoza na następne lata (na rysunku wykres Prognoza 98) przewidywała dalszy spadek (ale mniejszy) i odbicie się w ciągu następnych dwóch lat do poziomu wyznaczonego dotychczasowym trendem (przed załamaniem). W następnym roku sprzedaż jednak spadła o dalsze 20%. Nie zaszkodziło to optymizmowi następnej prognozy (Prognoza 99) – odbijemy, tylko że rok później... Proszę zwrócić uwagę, że rzeczywisty popyt w roku 2000 i 2001 wygląda na ustabilizowany. Nikt nie zadał sobie trudu, by zrozumieć rzeczywiste powody spadku sprzedaży, tylko ślepo wierzono, że „stare wróci”.
Jeśli sądzimy, że sprzedaż wkrótce osiągnie poprzednią dynamikę, to nie dostrzegamy potrzeby wprowadzenia zmian w organizacji. Wręcz przeciwnie – należy utrzymać zdolności na czas ponownej prosperity (rys. 2).
Rys. 2
W roku 2001 sprzedaż jednak ustabilizowała się. Tym samym produktywność firmy spadła (z około 80 do 60 %). Skończyły się żarty – różnica między wydatkami a wpływami spowodowała pogorszenie się płynności firmy. Nie można było już dłużej czekać, konieczne były szybkie działania. Pierwsza decyzja dotyczyła redukcji zatrudnienia. Na nieszczęście oszczędności były za małe. Zapadła więc druga decyzja – ciąć zapasy. Dział zaopatrzenia musiał kupować dokładnie pod potrzeby wynikające z planu produkcji. Coraz częściej pojawiały się braki materiałowe, zlecenia czekały na realizację, coraz więcej było opóźnionych dostaw. Spadek terminowości spowodował ucieczkę klientów, a więc i spadek przychodów. Firma tego nie przetrwała ...
Nie wszystko da się przewidzieć. Np. czy obecny wzrost gospodarczy w Polsce wynika z normalnych cykli ekonomicznych, czyli przez najbliższych kilka lat będzie prosperita, czy też spowodowany jest (choćby częściowo) jedynie wejściem do Unii , jego impet spada i niedługo się skończy ? By przetrwać i się rozwinąć firma musi umieć podejmować decyzje poprawiające jej kondycje szybko i efektywnie. Z drugiej strony doraźne rozwiązania nie mogą ograniczać przyszłych możliwości. Powinny wzmacniać dotychczasowe atuty firmy i rozwijać nowe. Powinny kreować rzeczywistą elastyczność całego przedsiębiorstwa.
Józef Piłsudski powiedział: „by zwyciężyć trzeba chcieć zwyciężyć i umieć spojrzeć choćby w najczarniejszą prawdę”. Popatrzmy najpierw na prawdę o wielu polskich organizacjach.
2. Spojrzeć w prawdę
Popatrzmy na jeden z najważniejszych wskaźników oceny skuteczności zarządzania łańcuchem dostaw: na zapasy.
W Polskich firmach zapasy często przekraczają kilkakrotnie wyniki światowych liderów. Pomimo iż coraz częściej można spotkać przedsiębiorstwa utrzymujące zapas materiałów, półfabrykatów i wyrobów gotowych (łącznie) rzędu 10-15 dni, to w przeważającej większości autor spotkał się z utrzymywaniem zapasów mierzonych w miesiącach. Czy można utrzymywać wyższe zapasy niż konkurencja? Jak mocno wpływa to na wyniki finansowe i na pozycje rynkową?
Problem zapasów przypomina górę lodową (rys. 3): łatwo policzyć tylko małą część kosztów. Zacznijmy jednak od nich.
Rys. 3
Najprostszy do obliczenia, ale i w większości wypadków najmniejszy, jest koszt magazynowania rozumiany jako opłaty za utrzymanie pomieszczeń oraz ludzi. Kolejnym jest koszt kredytu potrzebnego do sfinansowania zapasów. To łatwo policzyć: jeśli mamy dwumiesięczne zapasy przy obrotach rzędu 120 mln PLN rocznie i kredycie 10 %, to koszt finansowania wyniesie :
średnia wartość zapasu – 120 / 6 = 20 mln PLN
koszt finansowania 20 mln PLN *10 % = 2 mln PLN
Oczywiście możemy spróbować wyłożyć na ten cel środki własne. Ale czy koszt ich jest niższy? Czy nie odbije się to na inwestycjach (kredytowanie ich bądź ograniczenie)?
Dodatkowo częstym problemem występującym w firmach są zapasy zbędne – coś co kiedyś produkowaliśmy i przestało się sprzedawać. Zapasy te dochodzą do 20 a nawet 30% stanów. W naszym przykładzie mogło by to się równać ok. 4 mln PLN ! Jeśli je zlikwidujemy to rotacja zapasów się poprawi :
120 mln PLN/ 16 mln PLN = 7.5
Jest tylko małe „ale”: pogorszy się również wynik finansowy i to, bagatela, o 4 mln! Najczęściej menadżerowie chcący się pozbyć zbędnych zapasów decydują się na ich stopniową ich likwidację w ciągu kilku lat.
Zbędne zapasy mają jeszcze jedną nieciekawą stronę. Otóż nie są tylko pozostałością lat ubiegłych, lecz w wielu zakładach są cały czas pracowicie wytwarzane... Nadprodukcja (tak by dać ludziom coś do robienia), chybione prognozy, współczynniki korygowania prognoz przez produkcję („lepiej mieć więcej niż mniej”), zapasiki wydziałowe („Rzeczy niemożliwe załatwiamy od ręki, a cuda – na poczekaniu” – na produkcji nie ma cudów, trzeba je wcześniej wyprodukować i zmagazynować), zamawianie w zaopatrzeniu większych ilości niż trzeba - to jest to systematyczne budowanie zapasów zbędnych. Wszystko jest w porządku, dopóki odchylenia w sprzedaży, produkcji i dostawach się kompensują. Jeśli jednak coś się zmieni zostajemy z nikomu niepotrzebnymi wyrobami, półfabrykatami, surowcami, które nie łatwo jest sprzedać.
Najgorsze jest jednak maskowanie problemów. Dopóki zapasy są wysokie dopóty problem jakościowy, terminowości dostaw czy poprawnego sterowania produkcją może poczekać. Jak często takie czekające problemy są rozwiązywane???
Dlaczego tak się dzieje? Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak integracji firmy - sprzedaż prognozuje „tylko na niby”, produkcja „na aby aby”, a reszta „byle jak”. Piony realizują własne cele, izolując się od innych i zatracając spojrzenie na całość. Ale takie im daliśmy zadanie: specjalizujcie się i doskonalcie! Plany, jeśli nawet początkowo były spójne, z czasem coraz mniej do siebie pasują. Rosną zapasy, zbędne koszty. Organizacja jest coraz mniej wydajna.
Jak to musi funkcjonować (i w wielu firmach tak działa)? Wszyscy muszą działać zgodnie z interesem firmy, czasem nie maksymalizując wyników własnych dla dobra całości. Nie mogą istnieć żadne dodatkowe „współczynniki korygujące”, zapasiki itp. Konieczne jest ciągłe koordynowanie popytu, produkcji i finansów
Najciekawsze w tym wszystkim jest to, iż tak rozumianą integrację można osiągnąć w firmie przez wdrożenie stosunkowo prostego procesu Planowania Sprzedaży i Operacji (ang. Sales & Operations Planning, rys. 4). Popatrzmy najpierw na zasady SOP.
Rys. 4
4 filary SOP
I. Wiedzieć co się chce osiągnąć ...
... to w 50 % już to mieć. Pozostaje tylko druga połowa.
Najważniejszym celem SOP jest takie zrównoważenie popytu z możliwościami wykonawczymi, by w sposób optymalny osiągać cele rynkowe i finansowe zdefiniowane w biznes planie lub strategii. Poszczególne piony przedsiębiorstwa dostają dobrze zsynchronizowane i konkretne zadania do osiągnięcia. W ten sposób dyrekcja firmy zapewnia integrację wszystkich jej działów.
Cele muszą być konkretne, definiowane są więc na poziomie grup wyrobów i wyrażane nie tylko wartościowo, lecz przede wszystkim ilościowo. Powinny one odnosić się do rzeczywistych problemów przedsiębiorstwa, np. :
II. Gra zespołowa
Skoro wyznaczane cele dotyczą powiązań między pionami firmy ważne jest by miały one odpowiednią wagę. Decyzje (często trudne, o czym za chwilę) muszą być podejmowane przez zespół dyrektorów pod przewodnictwem dyrektora generalnego. Jeśli nie można znaleźć konsensusu wkracza szef zespołu i podejmuje jednoznaczną decyzję.
Diabeł jednak tkwi w szczegółach. Siłą rzeczy spotkania Top Management’u muszą jednak skupić się na „całym obrazku”. Aby to pogodzić, spotkania dyrektorów są przygotowywane przez zespół menadżerów średniego poziomu. Analizują oni sytuację z dużo większą dokładnością i analizują szczegółowe problemy. Te problemy których nie udało im się rozwiązać, trafiają jako wyjątki na spotkanie dyrektorów wraz z wariantami rozwiązań.
SOP przyczynia się do wzmocnienia pracy zespołowej nie tylko na najwyższych szczeblach firmy, lecz jeszcze integruje je z menadżerami operacyjnymi. Jest to jeden z głównych mechanizmów przekuwania decyzji strategicznych w bieżące operacje.
III. Komunikacja
SOP nie jest jeszcze jednym „usprawnieniem przepływu informacji”. Proces ten skupia się na poprawie KOMUNIKACJI wewnątrz firmy. Jednym z jego zasadniczych elementów jest koncentracja na problemach i rozwiązywaniu ich dla dobra całej firmy. Z tego powodu dobrze funkcjonujące SOP cały czas „iskrzy”, ciągle jest miejscem pojawiania się twórczych konfliktów. Jeśli decyzje zapadają szybko i jednomyślnie jest to sygnał, że cele zostały osiągnięte i trzeba wyznaczyć nowe, zmuszające firmę do doskonalenia.
IV. Planowanie przyszłości
I wreszcie, wszystkie decyzje muszą być podejmowane z odpowiednim wyprzedzeniem zapewniającym kierowanie inwestycjami w zapasy, moce produkcyjne, prace badawczo rozwojowe czy projekty marketingowe. Perspektywa ta jest szczególnie ważna w sytuacji dużych zmian na rynku. Tylko wtedy można przygotowywać przedsiębiorstwo do przewidywanych zagrożeń oraz szans.
Planowanie musi być kroczące. Jeśli przyjęto 12 miesięczny horyzont planistyczny to co miesiąc należy przesuwać plan o jeden do przodu. Jeśli SOP odbywa się w cyklu miesięcznym to oznacza to że nakład pracy ograniczony jest do przeanalizowania odchyleń i dodania prognoz i planów dla nowego miesiąca.
Problem zapasów przypomina górę lodową (rys. 3): łatwo policzyć tylko małą część kosztów. Zacznijmy jednak od nich.
Rys. 3
Najprostszy do obliczenia, ale i w większości wypadków najmniejszy, jest koszt magazynowania rozumiany jako opłaty za utrzymanie pomieszczeń oraz ludzi. Kolejnym jest koszt kredytu potrzebnego do sfinansowania zapasów. To łatwo policzyć: jeśli mamy dwumiesięczne zapasy przy obrotach rzędu 120 mln PLN rocznie i kredycie 10 %, to koszt finansowania wyniesie :
średnia wartość zapasu – 120 / 6 = 20 mln PLN
koszt finansowania 20 mln PLN *10 % = 2 mln PLN
Oczywiście możemy spróbować wyłożyć na ten cel środki własne. Ale czy koszt ich jest niższy? Czy nie odbije się to na inwestycjach (kredytowanie ich bądź ograniczenie)?
Dodatkowo częstym problemem występującym w firmach są zapasy zbędne – coś co kiedyś produkowaliśmy i przestało się sprzedawać. Zapasy te dochodzą do 20 a nawet 30% stanów. W naszym przykładzie mogło by to się równać ok. 4 mln PLN ! Jeśli je zlikwidujemy to rotacja zapasów się poprawi :
120 mln PLN/ 16 mln PLN = 7.5
Jest tylko małe „ale”: pogorszy się również wynik finansowy i to, bagatela, o 4 mln! Najczęściej menadżerowie chcący się pozbyć zbędnych zapasów decydują się na ich stopniową ich likwidację w ciągu kilku lat.
Zbędne zapasy mają jeszcze jedną nieciekawą stronę. Otóż nie są tylko pozostałością lat ubiegłych, lecz w wielu zakładach są cały czas pracowicie wytwarzane... Nadprodukcja (tak by dać ludziom coś do robienia), chybione prognozy, współczynniki korygowania prognoz przez produkcję („lepiej mieć więcej niż mniej”), zapasiki wydziałowe („Rzeczy niemożliwe załatwiamy od ręki, a cuda – na poczekaniu” – na produkcji nie ma cudów, trzeba je wcześniej wyprodukować i zmagazynować), zamawianie w zaopatrzeniu większych ilości niż trzeba - to jest to systematyczne budowanie zapasów zbędnych. Wszystko jest w porządku, dopóki odchylenia w sprzedaży, produkcji i dostawach się kompensują. Jeśli jednak coś się zmieni zostajemy z nikomu niepotrzebnymi wyrobami, półfabrykatami, surowcami, które nie łatwo jest sprzedać.
Najgorsze jest jednak maskowanie problemów. Dopóki zapasy są wysokie dopóty problem jakościowy, terminowości dostaw czy poprawnego sterowania produkcją może poczekać. Jak często takie czekające problemy są rozwiązywane???
Dlaczego tak się dzieje? Jedną z podstawowych przyczyn takiego stanu rzeczy jest brak integracji firmy - sprzedaż prognozuje „tylko na niby”, produkcja „na aby aby”, a reszta „byle jak”. Piony realizują własne cele, izolując się od innych i zatracając spojrzenie na całość. Ale takie im daliśmy zadanie: specjalizujcie się i doskonalcie! Plany, jeśli nawet początkowo były spójne, z czasem coraz mniej do siebie pasują. Rosną zapasy, zbędne koszty. Organizacja jest coraz mniej wydajna.
Jak to musi funkcjonować (i w wielu firmach tak działa)? Wszyscy muszą działać zgodnie z interesem firmy, czasem nie maksymalizując wyników własnych dla dobra całości. Nie mogą istnieć żadne dodatkowe „współczynniki korygujące”, zapasiki itp. Konieczne jest ciągłe koordynowanie popytu, produkcji i finansów
3. Sposób
Najciekawsze w tym wszystkim jest to, iż tak rozumianą integrację można osiągnąć w firmie przez wdrożenie stosunkowo prostego procesu Planowania Sprzedaży i Operacji (ang. Sales & Operations Planning, rys. 4). Popatrzmy najpierw na zasady SOP.
Rys. 4
4 filary SOP
I. Wiedzieć co się chce osiągnąć ...
... to w 50 % już to mieć. Pozostaje tylko druga połowa.
Najważniejszym celem SOP jest takie zrównoważenie popytu z możliwościami wykonawczymi, by w sposób optymalny osiągać cele rynkowe i finansowe zdefiniowane w biznes planie lub strategii. Poszczególne piony przedsiębiorstwa dostają dobrze zsynchronizowane i konkretne zadania do osiągnięcia. W ten sposób dyrekcja firmy zapewnia integrację wszystkich jej działów.
Cele muszą być konkretne, definiowane są więc na poziomie grup wyrobów i wyrażane nie tylko wartościowo, lecz przede wszystkim ilościowo. Powinny one odnosić się do rzeczywistych problemów przedsiębiorstwa, np. :
- podniesienie poziomu obsługi klientów (np. terminowości)
- redukcja zapasów bez obniżenia poziomu obsługi klienta
- poprawa zarządzania popytem, np. podniesienie wiarygodności prognoz, planowanie i rozliczanie promocji
- zapewnienie 99 % realizacji planów produkcyjnych
II. Gra zespołowa
Skoro wyznaczane cele dotyczą powiązań między pionami firmy ważne jest by miały one odpowiednią wagę. Decyzje (często trudne, o czym za chwilę) muszą być podejmowane przez zespół dyrektorów pod przewodnictwem dyrektora generalnego. Jeśli nie można znaleźć konsensusu wkracza szef zespołu i podejmuje jednoznaczną decyzję.
Diabeł jednak tkwi w szczegółach. Siłą rzeczy spotkania Top Management’u muszą jednak skupić się na „całym obrazku”. Aby to pogodzić, spotkania dyrektorów są przygotowywane przez zespół menadżerów średniego poziomu. Analizują oni sytuację z dużo większą dokładnością i analizują szczegółowe problemy. Te problemy których nie udało im się rozwiązać, trafiają jako wyjątki na spotkanie dyrektorów wraz z wariantami rozwiązań.
SOP przyczynia się do wzmocnienia pracy zespołowej nie tylko na najwyższych szczeblach firmy, lecz jeszcze integruje je z menadżerami operacyjnymi. Jest to jeden z głównych mechanizmów przekuwania decyzji strategicznych w bieżące operacje.
III. Komunikacja
SOP nie jest jeszcze jednym „usprawnieniem przepływu informacji”. Proces ten skupia się na poprawie KOMUNIKACJI wewnątrz firmy. Jednym z jego zasadniczych elementów jest koncentracja na problemach i rozwiązywaniu ich dla dobra całej firmy. Z tego powodu dobrze funkcjonujące SOP cały czas „iskrzy”, ciągle jest miejscem pojawiania się twórczych konfliktów. Jeśli decyzje zapadają szybko i jednomyślnie jest to sygnał, że cele zostały osiągnięte i trzeba wyznaczyć nowe, zmuszające firmę do doskonalenia.
IV. Planowanie przyszłości
I wreszcie, wszystkie decyzje muszą być podejmowane z odpowiednim wyprzedzeniem zapewniającym kierowanie inwestycjami w zapasy, moce produkcyjne, prace badawczo rozwojowe czy projekty marketingowe. Perspektywa ta jest szczególnie ważna w sytuacji dużych zmian na rynku. Tylko wtedy można przygotowywać przedsiębiorstwo do przewidywanych zagrożeń oraz szans.
Planowanie musi być kroczące. Jeśli przyjęto 12 miesięczny horyzont planistyczny to co miesiąc należy przesuwać plan o jeden do przodu. Jeśli SOP odbywa się w cyklu miesięcznym to oznacza to że nakład pracy ograniczony jest do przeanalizowania odchyleń i dodania prognoz i planów dla nowego miesiąca.
Proces
SOP przebiega w trzech zasadniczych etapach : opracowania dokumentów (tworzenie planów popytu, produkcji a także niewidocznego na rysunku 4 planu finansowego), spotkania średniego managementu (na rysunku – spotkanie przygotowawcze) i spotkania decyzyjnego dyrekcji. Pierwszy etap przebiega w każdej z komórek indywidualnie. Głównym jego celem jest stworzenie wspólnego spojrzenia na to co było zrobione i co będzie do zrealizowania oraz identyfikację punktów spornych. Omawiane są one podczas spotkania przygotowawczego trwającego zwykle od 4 do 8 godzin. Zaczyna się ono od oceny realizacji planów pod kątem ustalonych celów. Odchylenia powinny być analizowane pod kątem przyczyn a nie winnych. Efektem tego spotkania powinny być spójne plany, a w miejscach spornych alternatywy działań. Bazując na tych alternatywach Top Management podejmuje decyzje i koryguje (jeśli to konieczne) cele. Dobrze przygotowane spotkanie powinno trwać około 2 godzin.
Oto przykładowe efekty uzyskane w wyniku zintegrowania firmy poprzez SOP :
5. Podsumowanie.
Doświadczeni przeżyciami pierwszego okresu recesji powinniśmy z większą ostrożnością patrzeć w przyszłość. Wymaga to nie tylko przenikliwego spojrzenia dyrekcji, ale także dynamicznej oceny sytuacji przez specjalistówsprzedaży, produkcji, logistyki i finansów. Na brak komunikacji i rzadkie,nie angażujące top managementu planowanie stać tylko firmy, które wiedzą dokładnie jaki będzie popyt i inne warunki zewnętrzne. Takich firm jest jednak niezmiernie mało .
Źródło: www.m-p-m.pl
Autor: Zbigniew Sobkiewicz
4. Efekty
Oto przykładowe efekty uzyskane w wyniku zintegrowania firmy poprzez SOP :
- poprawa trafności prognoz (+/- 5 %), a tym samym ograniczenie zapasów bezpieczeństwa
- podniesienie terminowości dostaw do 95 % przy jednoczesnej redukcji zapasów o 40 %
- poprawa dostępności produktów w magazynie bez zwiększenia inwestycji w zapasy
- skorygowanie zadań produkcyjnych, zaopatrzeniowych oraz sprzedażowych umożliwiających wejście na nowy rynek eksportowy
- przygotowanie firmy do wprowadzenia nowego wyrobu
- planowe przygotowanie się do kryzysu
5. Podsumowanie.
Doświadczeni przeżyciami pierwszego okresu recesji powinniśmy z większą ostrożnością patrzeć w przyszłość. Wymaga to nie tylko przenikliwego spojrzenia dyrekcji, ale także dynamicznej oceny sytuacji przez specjalistówsprzedaży, produkcji, logistyki i finansów. Na brak komunikacji i rzadkie,nie angażujące top managementu planowanie stać tylko firmy, które wiedzą dokładnie jaki będzie popyt i inne warunki zewnętrzne. Takich firm jest jednak niezmiernie mało .
Źródło: www.m-p-m.pl
Autor: Zbigniew Sobkiewicz
Najnowsze wiadomości
PSI prezentuje nową identyfikację wizualną
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od… / Czytaj więcej
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. T… / Czytaj więcej
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocze… / Czytaj więcej
Zmiana kultury organizacyjnej: kluczowy czynnik udanej transformacji cyfrowej
Globalne wydatki na transformację cyfrową osiągnęły w 2024 roku zawrotną sumę 2,5 biliona dolarów… / Czytaj więcej
15 błędów przy wdrażaniu systemu ERP, które mogą Cię sporo kosztować
Wdrożenie systemu ERP to jedno z najbardziej złożonych przedsięwzięć – a skoro tak, to warto wcześn… / Czytaj więcej
Błędy w planowaniu produkcji a utracone zyski. Jak ich uniknąć?
Zwalniająca produkcja, przesuwane terminy, rosnące koszty mimo pełnego zaangażowania zespołu? To zd… / Czytaj więcej
