EDF zdalnie zarządza procesami w systemie IT
Polskie spółki z grupy EDF kończą wdrożenie zintegrowanego systemu wspomagającego zarządzanie. O nietypowej instalacji systemu ERP, bo wykorzystującej jedno data center, opowiada Gilles Lambert, wiceprezes EDF Polska.
EDF wdrożył system mySAP Business Suite w pierwszej spółce w Polsce (Elektrociepłownia "Kraków" w roku 2001. Trzy lata później ruszyły wdrożenia systemów ERP w kolejnych podmiotach. Na jakim etapie wdrożeń systemu jest grupa obecnie?
Gilles Lambert, wiceprezes EDF Polska:
- Wdrożenia odbywają się w spółkach tak zwanego "pierwszego rzędu" [najważniejsze, największe spółki w grupie EDF w Polsce - przyp. red.]. Nie licząc EC Kraków, wdrażamy system SAP w EC Wybrzeże, wrocławskiej spółce Kogeneracja i w Elektrowni Rybnik. Pierwszy etap wdrożeń mamy praktycznie za sobą - 1 stycznia 2006 r. odbył się start produktywny systemu w EC Wybrzeże i EL Rybnik. Z początkiem stycznia 2007 r. odbędzie się start produktywny w Kogeneracji.
Jakie funkcjonalności wdrożono w spółkach w pierwszym etapie, a jakie będą zainstalowane w następnej kolejności?
- Przed startem produktywnym zainstalowano i uruchomiono podstawowe funkcje systemu mySAP Business Suite, m.in.: finanse, gospodarkę remontową, gospodarkę materiałową i inne, podobne procesy. W drugim etapie wdrażamy bardziej złożone elementy, jak moduł business intelligence oraz tworzymy specjalistyczną hurtownię danych (SAP BW). W EC Wybrzeże i Elektrowni Rybnik prace zakończą się jeszcze w tym roku. W Kogeneracji drugi etap wdrożenia będzie zrealizowany w 2007 r.
Czy decyzja o wdrożeniu systemu SAP zapadła odgórnie i dotyczy całej grupy w Polsce?
- Wybór oprogramowania dla spółek wymagał wyboru strategii wdrożenia. W latach 2003-2004 zastanawialiśmy się nad roll-outem [rozszerzenie już wdrożonego oprogramowania na inne spółki - przyp. red.] systemu SAP funkcjonującego w Krakowie. Nasze strategiczne podmioty zajmują się wytwarzaniem ciepła i energii elektrycznej w skojarzeniu - EC Kraków, EC Wybrzeże, Kogeneracja, oraz energii elektrycznej - EL Rybnik. Ponieważ procesy biznesowe w energetyce są zbliżone, mogliśmy skopiować system i przenieść go na kolejne spółki. Odeszliśmy jednak od tej strategii. System wdrożony w 2001 r. nie był odpowiedzią na potrzeby kolejnych spółek w roku 2005. Na rynku była obecna kolejna wersja systemu SAP, rozwinęła się technologia IT. Dlatego każda spółka mogła wybrać system, jakiego potrzebowała.
Ale zakłady na Wybrzeżu, we Wrocławiu i w Rybniku także wybrały SAP...
- Tak, dlatego, że w przetargach firmy integracyjne, konsultingowe przedstawiły najlepszą ofertę wdrożenia właśnie tego systemu. W EDF we Francji również funkcjonuje system SAP, lecz nie jest on w grupie obowiązkowy, analizowaliśmy oprogramowanie innych producentów.
Gilles Lambert, wiceprezes EDF Polska:
- Wdrożenia odbywają się w spółkach tak zwanego "pierwszego rzędu" [najważniejsze, największe spółki w grupie EDF w Polsce - przyp. red.]. Nie licząc EC Kraków, wdrażamy system SAP w EC Wybrzeże, wrocławskiej spółce Kogeneracja i w Elektrowni Rybnik. Pierwszy etap wdrożeń mamy praktycznie za sobą - 1 stycznia 2006 r. odbył się start produktywny systemu w EC Wybrzeże i EL Rybnik. Z początkiem stycznia 2007 r. odbędzie się start produktywny w Kogeneracji.
Jakie funkcjonalności wdrożono w spółkach w pierwszym etapie, a jakie będą zainstalowane w następnej kolejności?
- Przed startem produktywnym zainstalowano i uruchomiono podstawowe funkcje systemu mySAP Business Suite, m.in.: finanse, gospodarkę remontową, gospodarkę materiałową i inne, podobne procesy. W drugim etapie wdrażamy bardziej złożone elementy, jak moduł business intelligence oraz tworzymy specjalistyczną hurtownię danych (SAP BW). W EC Wybrzeże i Elektrowni Rybnik prace zakończą się jeszcze w tym roku. W Kogeneracji drugi etap wdrożenia będzie zrealizowany w 2007 r.
Czy decyzja o wdrożeniu systemu SAP zapadła odgórnie i dotyczy całej grupy w Polsce?
- Wybór oprogramowania dla spółek wymagał wyboru strategii wdrożenia. W latach 2003-2004 zastanawialiśmy się nad roll-outem [rozszerzenie już wdrożonego oprogramowania na inne spółki - przyp. red.] systemu SAP funkcjonującego w Krakowie. Nasze strategiczne podmioty zajmują się wytwarzaniem ciepła i energii elektrycznej w skojarzeniu - EC Kraków, EC Wybrzeże, Kogeneracja, oraz energii elektrycznej - EL Rybnik. Ponieważ procesy biznesowe w energetyce są zbliżone, mogliśmy skopiować system i przenieść go na kolejne spółki. Odeszliśmy jednak od tej strategii. System wdrożony w 2001 r. nie był odpowiedzią na potrzeby kolejnych spółek w roku 2005. Na rynku była obecna kolejna wersja systemu SAP, rozwinęła się technologia IT. Dlatego każda spółka mogła wybrać system, jakiego potrzebowała.
Ale zakłady na Wybrzeżu, we Wrocławiu i w Rybniku także wybrały SAP...
- Tak, dlatego, że w przetargach firmy integracyjne, konsultingowe przedstawiły najlepszą ofertę wdrożenia właśnie tego systemu. W EDF we Francji również funkcjonuje system SAP, lecz nie jest on w grupie obowiązkowy, analizowaliśmy oprogramowanie innych producentów.
To dlatego, we wszystkich zakładach podpisano osobne kontrakty na wdrożenie systemu?
- Przetargi w energetyce dokonywane są w trybie ustawy o zamówieniach publicznych, a zorganizowanie osobnych postępowań na systemy ERP wprowadzało - korzystną dla spółek - konkurencyjność oferentów. W 2001 r. w EC Kraków system wdrażała firma PriceWaterhouseCoopers. Przetarg na oprogramowanie dla EC Wybrzeże, po ciężkiej, dwuetapowej walce, wygrał IBM, który także zaoferował SAP. Ponieważ kilka lat wcześniej IBM przejął dział konsultingu PWC, był to dla niego de facto drugi kontrakt z grupą EDF w Polsce. Następny przetarg, w EL Rybnik wygrała oferta firmy Siemens Business Services, także na wdrożenie mySAP Business Suite. W grupie EDF oprogramowanie SAP nie jest obowiązkowe, ale ponieważ w Polsce stało się dla nas pewnym standardem, spółka Kogeneracja wystąpiła do Urzędu Zamówień Publicznych z prośbą o odstąpienie od trybu przetargu na system ERP. Urząd zwolnił firmę z tego obowiązku. Po badaniu rynku, wrocławska spółka zdecydowała, że instalacji systemu dokona IBM.
Jaka jest struktura organizacyjna osób odpowiedzialnych w spółkach za wdrożenia?
Jaka jest struktura organizacyjna osób odpowiedzialnych w spółkach za wdrożenia?
- W spółkach powstały zespoły wdrożeniowe. Liderami tych zespołów są osoby z konkretnych spółek. Zastosowaliśmy strukturę organizacyjną zalecaną przez SAP. W każdej spółce jest dyrektor, odpowiedzialny za cały projekt i komunikację z zarządem spółki, oraz kierownik projektu - odpowiedzialny za konkretne wdrożenie. W Kogeneracji i Rybniku są to dwie osoby, w EC Wybrzeże jedna osoba pełni rolę dyrektora i kierownika projektu. W spółkach zastosowano podejście procesowe - odpowiedniemu procesowi biznesowemu odpowiadało wdrożenie konkretnego modułu systemu. Dla każdego procesu była wyznaczona ponadto tzw. grupa robocza kierowana przez lidera.
Ponadto został powołany komitet sterujący, w skład którego zaprosiłem dyrektorów projektów i szefa data center w Krakowie. Do zadań tego komitetu należy koordynacja wszystkich projektów, zarządzanie ryzykiem i utrzymanie jakości.
Czy ktoś z centrali EDF z Francji uczestniczył we wdrożeniach?
- W latach 2003-04 inżynierowie z Francji doradzali nam w procesie wdrażania, na poziomie ogólnym. Kiedy zaczęły się przetargi i wdrożenia, realizowaliśmy projekty samodzielnie. Każde wdrożenie było prowadzone przez same spółki, z małymi wyjątkami. Na przykład gdy doszło do pierwszego przetargu, w EC Wybrzeże zostałem członkiem komisji wyborczej. Po wyborze firmy IBM i systemu SAP, spółka realizowała projekt bez wsparcia z centrali grupy w Warszawie.
Systemy SAP nie są zainstalowane lokalnie w spółkach, tylko w data center w Krakowie. Dlaczego?
- Doszliśmy do wniosku, że nie ma sensu wdrażać czterech systemów w czterech serwerowniach. Zdecydowaliśmy się wykonać wszystkie instalacje w centrum danych w Krakowie. I tak, spółki w Rybniku, na Wybrzeżu i we Wrocławiu wdrażają system fizycznie zainstalowany na serwerach w Krakowie. Dostęp do niego odbywa się przez sieć rozległą WAN.
Jakie były największe trudności podczas pierwszego etapu wdrażania systemu SAP?
W EC Wybrzeże wdrożenie opóźniło się o kilka miesięcy, ale ponieważ zakończyło się przed pierwszym stycznia 2006 r., czyli przed rozpoczęciem kolejnego roku rozliczeniowego, okazało się sukcesem. W Rybniku udało się dotrzymać ustalonej daty wdrożenia, również zdążono przed końcem 2005 r. W Kogeneracji wdrożenie zostało przesunięte w czasie. Zarząd spółki poprosił nas o to, aby menedżerowie mogli się skupić na realizacji innych celów, w tym na zmianie planu strategicznego. Doszliśmy do wniosku, że system ERP jest narzędziem, które ma pomagać, świadczyć usługę dla firmy, a nie odwrotnie, absorbować pracowników. Dlatego postanowiliśmy, że datą zakończenia wdrożenia systemu będzie 1 stycznia 2007 r.
Poza tym, konsultanci Siemensa i IBM jednocześnie pracowali na tym samym systemie, co wymagało ze strony data center koordynacji tych prac i zapewnienie niezawodności dostępności do tego środowiska.
Czy udało się spółkom zmieścić w rygorach budżetów inwestycyjnych?
- W każdej spółce wdrożenie przebiegało inaczej, wdrażano nieco inny zestaw modułów. Można ogólnie powiedzieć, że nie ponieśliśmy dodatkowych kosztów.
Jakie były największe trudności podczas pierwszego etapu wdrażania systemu SAP?
W EC Wybrzeże wdrożenie opóźniło się o kilka miesięcy, ale ponieważ zakończyło się przed pierwszym stycznia 2006 r., czyli przed rozpoczęciem kolejnego roku rozliczeniowego, okazało się sukcesem. W Rybniku udało się dotrzymać ustalonej daty wdrożenia, również zdążono przed końcem 2005 r. W Kogeneracji wdrożenie zostało przesunięte w czasie. Zarząd spółki poprosił nas o to, aby menedżerowie mogli się skupić na realizacji innych celów, w tym na zmianie planu strategicznego. Doszliśmy do wniosku, że system ERP jest narzędziem, które ma pomagać, świadczyć usługę dla firmy, a nie odwrotnie, absorbować pracowników. Dlatego postanowiliśmy, że datą zakończenia wdrożenia systemu będzie 1 stycznia 2007 r.
Poza tym, konsultanci Siemensa i IBM jednocześnie pracowali na tym samym systemie, co wymagało ze strony data center koordynacji tych prac i zapewnienie niezawodności dostępności do tego środowiska.
Czy udało się spółkom zmieścić w rygorach budżetów inwestycyjnych?
- W każdej spółce wdrożenie przebiegało inaczej, wdrażano nieco inny zestaw modułów. Można ogólnie powiedzieć, że nie ponieśliśmy dodatkowych kosztów.
Ilu jest użytkowników systemów SAP we wszystkich spółkach grupy?
- W sumie docelowo będzie ponad tysiąc osób pracujących na aplikacjach ERP.
Czy wszystkie spółki mają swoich administratorów systemu, czy nastąpiła konsolidacja procesów administracyjnych?
- To, co jest oryginalne w całym projekcie wdrożenia w EDF w Polsce, to zdalna praca administratorów systemu. Data center w Krakowie jest wspólne dla całej grupy EDF w Polsce, ale nie jest centrum administracji. Pilotem operacyjnym całego systemu SAP jest Grzegorz Kawka w Krakowie, ale niektóre funkcjonalności systemu są administrowane przez osoby z Rybnika, z Wybrzeża czy z Wrocławia. Wsparcie użytkowników systemu będzie się odbywało na tej zasadzie. Jesteśmy w trakcie precyzowania, kto będzie odpowiadał za poszczególne procesy w grupie. Chcemy przekonać pracowników, aby niektóre osoby w spółkach oferowały doradztwo wewnętrzne dla grupy. W Krakowie trzech specjalistów ukończyło akademię SAP, jeden z nich już uzyskał certyfikat SAP w dziedzinie HR [zarządzanie zasobami ludzkimi - przyp. red.], praktycznie funkcjonują na poziomie grupy i aktywnie wspierają wdrożenia w spółkach grupy. Chcemy, aby jak najwięcej wiedzy z zakresu SAP zostało w grupie, aby zmiany w systemie były dokonywane przez naszych pracowników, a nie zewnętrznych konsultantów.
W Polsce macie Państwo inne elektrociepłownie: PEC Tarnobrzeg, EC Zielona Góra i Cergia w Toruniu. Czy system ERP nie będzie wdrażany w tych spółkach?
W Zielonej Górze produkujemy ciepło, a od 2004 r. po instalacji bloku gazowo-parowego, spółka stała się też dostawcą energii elektrycznej. Cergia w Toruniu powstała z połączenia Elektrociepłowni Toruń czyli producenta ciepła i Przedsiębiorstwa Energetyki Cieplnej Toruń - dystrybutora ciepła. W Tarnobrzegu również produkujemy ciepło. Te spółki stanowią w grupie tzw. "drugi rząd", którego nie objęła jeszcze informatyzacja. Zajmiemy się tym w 2007 r.
W nich też będzie wdrożony SAP?
Są to mniejsze spółki aniżeli te z "pierwszego rzędu". Logiczne wydaje się wdrożenia oprogramowania SAP w całej grupie, jednak system tego producenta jest dużą platformą. Nie podjęliśmy decyzji, jakie wybierzemy oprogramowanie dla kolejnych podmiotów. EC Zielona Góra jest spółką-córką Kogeneracji, więc nasuwa się pytanie, czy powinna samodzielnie wdrożyć system zintegrowany, czy może powinno się rozszerzyć na nią system działający w spółce-matce we Wrocławiu. Identyczna sytuacja jest w Cergii, która jest spółką-córką EC Wybrzeże. Decyzje o wyborze modelu wdrożenia i oprogramowania podejmiemy w 2007 r.
Źródło: www.wnp.pl
Czy ktoś z centrali EDF z Francji uczestniczył we wdrożeniach?
- W latach 2003-04 inżynierowie z Francji doradzali nam w procesie wdrażania, na poziomie ogólnym. Kiedy zaczęły się przetargi i wdrożenia, realizowaliśmy projekty samodzielnie. Każde wdrożenie było prowadzone przez same spółki, z małymi wyjątkami. Na przykład gdy doszło do pierwszego przetargu, w EC Wybrzeże zostałem członkiem komisji wyborczej. Po wyborze firmy IBM i systemu SAP, spółka realizowała projekt bez wsparcia z centrali grupy w Warszawie.
Systemy SAP nie są zainstalowane lokalnie w spółkach, tylko w data center w Krakowie. Dlaczego?
- Doszliśmy do wniosku, że nie ma sensu wdrażać czterech systemów w czterech serwerowniach. Zdecydowaliśmy się wykonać wszystkie instalacje w centrum danych w Krakowie. I tak, spółki w Rybniku, na Wybrzeżu i we Wrocławiu wdrażają system fizycznie zainstalowany na serwerach w Krakowie. Dostęp do niego odbywa się przez sieć rozległą WAN.
Jakie były największe trudności podczas pierwszego etapu wdrażania systemu SAP?
W EC Wybrzeże wdrożenie opóźniło się o kilka miesięcy, ale ponieważ zakończyło się przed pierwszym stycznia 2006 r., czyli przed rozpoczęciem kolejnego roku rozliczeniowego, okazało się sukcesem. W Rybniku udało się dotrzymać ustalonej daty wdrożenia, również zdążono przed końcem 2005 r. W Kogeneracji wdrożenie zostało przesunięte w czasie. Zarząd spółki poprosił nas o to, aby menedżerowie mogli się skupić na realizacji innych celów, w tym na zmianie planu strategicznego. Doszliśmy do wniosku, że system ERP jest narzędziem, które ma pomagać, świadczyć usługę dla firmy, a nie odwrotnie, absorbować pracowników. Dlatego postanowiliśmy, że datą zakończenia wdrożenia systemu będzie 1 stycznia 2007 r.
Poza tym, konsultanci Siemensa i IBM jednocześnie pracowali na tym samym systemie, co wymagało ze strony data center koordynacji tych prac i zapewnienie niezawodności dostępności do tego środowiska.
Czy udało się spółkom zmieścić w rygorach budżetów inwestycyjnych?
- W każdej spółce wdrożenie przebiegało inaczej, wdrażano nieco inny zestaw modułów. Można ogólnie powiedzieć, że nie ponieśliśmy dodatkowych kosztów.
Jakie były największe trudności podczas pierwszego etapu wdrażania systemu SAP?
W EC Wybrzeże wdrożenie opóźniło się o kilka miesięcy, ale ponieważ zakończyło się przed pierwszym stycznia 2006 r., czyli przed rozpoczęciem kolejnego roku rozliczeniowego, okazało się sukcesem. W Rybniku udało się dotrzymać ustalonej daty wdrożenia, również zdążono przed końcem 2005 r. W Kogeneracji wdrożenie zostało przesunięte w czasie. Zarząd spółki poprosił nas o to, aby menedżerowie mogli się skupić na realizacji innych celów, w tym na zmianie planu strategicznego. Doszliśmy do wniosku, że system ERP jest narzędziem, które ma pomagać, świadczyć usługę dla firmy, a nie odwrotnie, absorbować pracowników. Dlatego postanowiliśmy, że datą zakończenia wdrożenia systemu będzie 1 stycznia 2007 r.
Poza tym, konsultanci Siemensa i IBM jednocześnie pracowali na tym samym systemie, co wymagało ze strony data center koordynacji tych prac i zapewnienie niezawodności dostępności do tego środowiska.
Czy udało się spółkom zmieścić w rygorach budżetów inwestycyjnych?
- W każdej spółce wdrożenie przebiegało inaczej, wdrażano nieco inny zestaw modułów. Można ogólnie powiedzieć, że nie ponieśliśmy dodatkowych kosztów.
Ilu jest użytkowników systemów SAP we wszystkich spółkach grupy?
- W sumie docelowo będzie ponad tysiąc osób pracujących na aplikacjach ERP.
Czy wszystkie spółki mają swoich administratorów systemu, czy nastąpiła konsolidacja procesów administracyjnych?
- To, co jest oryginalne w całym projekcie wdrożenia w EDF w Polsce, to zdalna praca administratorów systemu. Data center w Krakowie jest wspólne dla całej grupy EDF w Polsce, ale nie jest centrum administracji. Pilotem operacyjnym całego systemu SAP jest Grzegorz Kawka w Krakowie, ale niektóre funkcjonalności systemu są administrowane przez osoby z Rybnika, z Wybrzeża czy z Wrocławia. Wsparcie użytkowników systemu będzie się odbywało na tej zasadzie. Jesteśmy w trakcie precyzowania, kto będzie odpowiadał za poszczególne procesy w grupie. Chcemy przekonać pracowników, aby niektóre osoby w spółkach oferowały doradztwo wewnętrzne dla grupy. W Krakowie trzech specjalistów ukończyło akademię SAP, jeden z nich już uzyskał certyfikat SAP w dziedzinie HR [zarządzanie zasobami ludzkimi - przyp. red.], praktycznie funkcjonują na poziomie grupy i aktywnie wspierają wdrożenia w spółkach grupy. Chcemy, aby jak najwięcej wiedzy z zakresu SAP zostało w grupie, aby zmiany w systemie były dokonywane przez naszych pracowników, a nie zewnętrznych konsultantów.
W Polsce macie Państwo inne elektrociepłownie: PEC Tarnobrzeg, EC Zielona Góra i Cergia w Toruniu. Czy system ERP nie będzie wdrażany w tych spółkach?
W Zielonej Górze produkujemy ciepło, a od 2004 r. po instalacji bloku gazowo-parowego, spółka stała się też dostawcą energii elektrycznej. Cergia w Toruniu powstała z połączenia Elektrociepłowni Toruń czyli producenta ciepła i Przedsiębiorstwa Energetyki Cieplnej Toruń - dystrybutora ciepła. W Tarnobrzegu również produkujemy ciepło. Te spółki stanowią w grupie tzw. "drugi rząd", którego nie objęła jeszcze informatyzacja. Zajmiemy się tym w 2007 r.
W nich też będzie wdrożony SAP?
Są to mniejsze spółki aniżeli te z "pierwszego rzędu". Logiczne wydaje się wdrożenia oprogramowania SAP w całej grupie, jednak system tego producenta jest dużą platformą. Nie podjęliśmy decyzji, jakie wybierzemy oprogramowanie dla kolejnych podmiotów. EC Zielona Góra jest spółką-córką Kogeneracji, więc nasuwa się pytanie, czy powinna samodzielnie wdrożyć system zintegrowany, czy może powinno się rozszerzyć na nią system działający w spółce-matce we Wrocławiu. Identyczna sytuacja jest w Cergii, która jest spółką-córką EC Wybrzeże. Decyzje o wyborze modelu wdrożenia i oprogramowania podejmiemy w 2007 r.
Źródło: www.wnp.pl
Najnowsze wiadomości
PSI prezentuje nową identyfikację wizualną
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od… / Czytaj więcej
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. T… / Czytaj więcej
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocze… / Czytaj więcej
Zmiana kultury organizacyjnej: kluczowy czynnik udanej transformacji cyfrowej
Globalne wydatki na transformację cyfrową osiągnęły w 2024 roku zawrotną sumę 2,5 biliona dolarów… / Czytaj więcej
15 błędów przy wdrażaniu systemu ERP, które mogą Cię sporo kosztować
Wdrożenie systemu ERP to jedno z najbardziej złożonych przedsięwzięć – a skoro tak, to warto wcześn… / Czytaj więcej
Błędy w planowaniu produkcji a utracone zyski. Jak ich uniknąć?
Zwalniająca produkcja, przesuwane terminy, rosnące koszty mimo pełnego zaangażowania zespołu? To zd… / Czytaj więcej
