Planowanie strategiczne IT dla dorosłych
Wiadomo powszechnie, że powodzenie biznesu w naszych czasach zależy od skuteczności w ciągłych zmaganiach ze zmiennością otoczenia. Coraz większa liczba przedsiębiorstw w różnych sektorach gospodarki zależy w jakimś stopniu od technologii informacji lub wręcz nie jest w stanie bez niej funkcjonować.
Celem zarządzania IT jest więc umiejętne wykorzystanie tej części biznesu firmy, która została „zrzucona” na technologię informatyczną – równoważenia popytu na IT wyrażanego przez resztę organizacji z podażą IT – w takt zmienności oczekiwań wyznaczanych przez cele działalności biznesowej. Tradycyjne narzędzia planowania nie bardzo przystają do takich warunków działania – może więc trzeba spróbować czegoś innego?
Podstawowa trudność polega na wytworzeniu w sobie mentalnego przyzwolenia na działanie w warunkach słabszego określenia szczegółów planu. Model planowania strategicznego IT powinien operować takimi symbolami, które pozwolą przede wszystkim na wytworzenie zrozumienia planu i jego związku z bieżącym rozumieniem celów organizacji, a nie takimi, które wyjaśnią zmiany systemów informatycznych. To ostatnie jest wręcz szkodliwe dla jakości procesu planowania i samego planu. Druga trudność polega na zmianie przekonania, że planowanie strategiczne jest tak kosztowne i czasochłonne, że – w obliczu zmienności założeń – niemal bezcelowe, gdyż opracowany plan „zestarzeje” się jeszcze w trakcie planowania.
Stosowanie metody planowania strategicznego (EARM – Enterprise Architecture Roadmapping Method) wymaga przezwyciężenia powyższych trudności.
Mapa zamiast szczegółowego planu
Dla zapewnienia jakości planu strategicznego ważne jest, aby na każdym etapie procesu mieć przed sobą całość wizji i nie pozwolić na przytłoczenie szczegółami poszczególnych składowych planu. Dla zachowania takiej równowagi, EARM został oparty o koncepcje technologicznej mapy drogowej (ang. Technology Roadmap)[1]. Posługując się najprostszą analogią, różnica między mapą a szczegółowym planem może być wyrażona na przykładzie wskazówek dla kierowców. Szczegółowy plan podróży mógłby mieć postać następującą: „jedź 2,4 km, skręć w lewo, jedź 1,7 km, skręć w prawo” i tak dalej. Ta sama podróż mogłaby być opisana przy wykorzystaniu punktów kontrolnych: „startując z centrum miasta, jedź do skrzyżowania przy kościele, a następnie kieruj się na lotnisko”. Pierwsza metoda jest precyzyjna, ale w przypadku dowolnego zakłócenia wykonania planu (wypadek samochodowy, korek uliczny) użyteczność planu spada drastycznie. Korzystanie z drugiego opisu jest trudniejsze, gdyż wymaga ciągłej obserwacji jednak w nieoczekiwana zmiana warunków jazdy nie uniemożliwia prowadzenia podróży – po prostu trzeba się zorientować i dostosować.
Wartość planowania strategicznego nie leży w szczegółach planu, bo wartość szczegółów jest tu raczej problematyczna. Planowanie strategiczne w obszarze IT powinno się więc wykorzystywać koncepcję mapy drogowej, a ostateczny produkt powinien prezentować transformację w czasie od stanu bieżącego do stanu docelowego. Mapa jest podstawowym produktem procesu EARM i opisuje w postaci graficznej tę transformację w kategoriach celów biznesowych i roli IT w ich realizacji (ang. Know-why), cech architektury korporacyjnej (ang. Know-what) i metod realizacji tych cech (ang. Know-how) wraz z powiązaniami i zależnościami.
Cechy architektury zamiast systemów informatycznych
Grzechem pierworodnym IT jest zmuszanie biznesu do rozumienia zagadnień technicznych informatyki. Efekt takich działań może być dwojaki: albo pogłębia się niezrozumienie obu stron i wspólne planowanie jest niemożliwe, albo – co gorsze – biznes przestanie uważać za potrzebne komunikowanie celów biznesowych, a zacznie mówić o kolumnach tabel w schematach baz danych lub trybach przesyłania komunikatów. Tak, czy inaczej, tragedia.
Skuteczność komunikacji między biznesem a IT opiera się kompromisie między takim poziomem szczegółów, przy którym znacznie biznesowe jest jeszcze do uchwycenia, ale przy którym IT już „wyczuwa” zagadnienie.
Skuteczność komunikacji między biznesem a IT opiera się kompromisie między takim poziomem szczegółów, przy którym znacznie biznesowe jest jeszcze do uchwycenia, ale przy którym IT już „wyczuwa” zagadnienie.
Dobór metafor określających punkty kontrolne planu powinien pozwalać na prowadzenie dialogu z biznesem bez konieczności ustalania sposobu realizacji – powinien opierać się na definicji cech środowiska informatycznego (ang. Enterprise Architecture Capabilities), nie zaś na opisie poszczególnych funkcji systemów informatycznych. Wybór systemu informatycznego implementującego całość lub cześć wymaganej cechy oraz sposobu implementacji nie są w większości przypadków zagadnieniami strategicznymi.
Wspólna strategia zamiast kaskady planów
Wiele przedsiębiorstw cierpi z powodu błędnych metod planowania opierających się na sekwencji działań i produktów, np. zarząd firmy ogłasza cele strategiczne, biznes buduje plany biznesowe, a później IT robi co może, aby te plany wspierać. Po drodze następują zakłócenia komunikacji, intencje mylne, a związek działań IT z pierwotnymi celami strategicznymi jest – w najlepszym wypadku – częściowy.
Jeśli prowadzenie działań niezwiązanych ze strategią organizacji jest marnowaniem czasu i kapitału to podstawowymi problemami, z jakimi trzeba sobie poradzić jest brak obecności IT na każdym z etapów planowania strategicznego oraz niemożność oceny wsparcia IT dla obecnej strategii firmy. Skoro ma sprostać tak ważnym wyzwaniom, IT musi aktywnie uczestniczyć w każdym z etapów planowania strategicznego firmy.
Praktyka pokazuje, że strategie organizacji zwykle nie bardzo nadają się do bezpośredniego wykorzystania, więc efektem obecności IT w procesie planowania strategicznego powinna być lista strategicznych intencji wykorzystania IT – w postaci dającej się tłumaczyć na cechy środowiska informatycznego. Intencje powinny wynikać ze stawianych celów strategicznych i pozwalać na uszeregowanie według ich wagi dla realizacji strategii firmy.
Jeśli prowadzenie działań niezwiązanych ze strategią organizacji jest marnowaniem czasu i kapitału to podstawowymi problemami, z jakimi trzeba sobie poradzić jest brak obecności IT na każdym z etapów planowania strategicznego oraz niemożność oceny wsparcia IT dla obecnej strategii firmy. Skoro ma sprostać tak ważnym wyzwaniom, IT musi aktywnie uczestniczyć w każdym z etapów planowania strategicznego firmy.
Praktyka pokazuje, że strategie organizacji zwykle nie bardzo nadają się do bezpośredniego wykorzystania, więc efektem obecności IT w procesie planowania strategicznego powinna być lista strategicznych intencji wykorzystania IT – w postaci dającej się tłumaczyć na cechy środowiska informatycznego. Intencje powinny wynikać ze stawianych celów strategicznych i pozwalać na uszeregowanie według ich wagi dla realizacji strategii firmy.
Zdolność adaptacji zamiast zgodności z planem
Najczęstszymi przyczynami wątpliwej zgodności działań IT z celami strategicznymi firmy są niechęć do ponownego ponoszenia wysiłku planowania oraz brak komunikacji zmian w założeniach. Skoro okoliczności zmieniły się tak, że realizacja zaplanowanych wcześniej działań staje się bezcelowa, to należy jak najszybciej zmienić plan tak, aby odpowiadał nowym warunkom. W rzeczywistości większości przedsiębiorstw tak się jednak nie dzieje.
Budowanie komunikacji w oparciu o wcześniej opisane koncepcje, np. strategiczne intencje wykorzystania IT czy cechy środowiska informatycznego i ich wiązanie w wizualnej postaci mapy daje możliwość aktualizacji planów wtedy, gdy okoliczności tego wymagają. Jednocześnie, bazując na tych koncepcjach koncepcjach, pracochłonność wprowadzania zmian w planie strategicznym maleje do poziomu akceptowanego, a sam plan ma szanse na realizację – powstaje na tyle szybko, że może służyć celom dla których powstał.
Budowanie komunikacji w oparciu o wcześniej opisane koncepcje, np. strategiczne intencje wykorzystania IT czy cechy środowiska informatycznego i ich wiązanie w wizualnej postaci mapy daje możliwość aktualizacji planów wtedy, gdy okoliczności tego wymagają. Jednocześnie, bazując na tych koncepcjach koncepcjach, pracochłonność wprowadzania zmian w planie strategicznym maleje do poziomu akceptowanego, a sam plan ma szanse na realizację – powstaje na tyle szybko, że może służyć celom dla których powstał.
Nie popadając w przesadę można powiedzieć, że zdolność adaptacji staje się podstawą dla nowoczesnych praktyk zarządzania. Wierzę głęboko, że ten trend będzie się umacniał, a metoda planowania strategicznego IT posiadająca cechy takie, jakie posiada EARM będzie podstawą dla sukcesu CIO w organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że architektura korporacyjna przestaje być wyłączną domeną CIO i staje się przedmiotem wspólnych decyzji IT i biznesu.
[1] Niestety, jak w wielu innych przypadkach, słowotwórstwo w języku polskim nie nadąża za analogicznymi procesami w rozwoju języka angielskiego.
Autor: Sebastian Konkol - Konsultant Cutter Consortium
Najnowsze wiadomości
PSI prezentuje nową identyfikację wizualną
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od… / Czytaj więcej
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. T… / Czytaj więcej
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocze… / Czytaj więcej
Zmiana kultury organizacyjnej: kluczowy czynnik udanej transformacji cyfrowej
Globalne wydatki na transformację cyfrową osiągnęły w 2024 roku zawrotną sumę 2,5 biliona dolarów… / Czytaj więcej
15 błędów przy wdrażaniu systemu ERP, które mogą Cię sporo kosztować
Wdrożenie systemu ERP to jedno z najbardziej złożonych przedsięwzięć – a skoro tak, to warto wcześn… / Czytaj więcej
Błędy w planowaniu produkcji a utracone zyski. Jak ich uniknąć?
Zwalniająca produkcja, przesuwane terminy, rosnące koszty mimo pełnego zaangażowania zespołu? To zd… / Czytaj więcej
