System pojąć a ludzi zrozumieć - recepta na udane wdrożenie? |
Czy głównym wyznacznikiem zakresu wdrożenia jest rozmiar systemu ERP?Jak wynika z praktyki IMG, często spotykanym oczekiwaniem Klientów jest wdrożenie całego zakresu zakupionego przez nich systemu ERP. Zwłaszcza umowa typu stała cena (ang. fixed price) sprzyja takiemu podejściu - "zapłaciliśmy za cały system, więc oczekujemy, że wdrożone zostaną wszystkie funkcjonalności, które system posiada". W wypadku, kiedy zakres wdrożenia ograniczają posiadane zasoby, np. budżet, to projekt rozpisuje się na wiele etapów.
Dla Klienta ważne jest to, aby było co wdrażać, czyli aby jak największy zakres systemu ERP pasował do firmy. Podejście takie broni się zwłaszcza w kontekście globalizacji, która generuje zapotrzebowanie na wsparcie biznesu technologią IT w jak największym stopniu. Skoro tak jest to przeanalizujmy oferowany zakres funkcjonalny systemu klasy ERP na przykładzie produktów firmy SAP AG, aby zbadać czy zakres ten może satysfakcjonować Klienta.
Zakres funkcjonalny mySAP ERP
Z punktu widzenia wsparcia dla poszczególnych komórek organizacyjnych, system mySAP ERP obejmuje swym zakresem m. in. następujące obszary firmy: rachunkowość, zarządzanie kadrami, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa, zarządzanie sprzedażą, utrzymanie ruchu, itd. Opisując zakres funkcjonalny mySAP ERP poprzez grupy procesów biznesowych, które wspiera należy wymienić: zarządzanie przedsiębiorstwem, finansami, kadrą pracowniczą, tworzenie wartości dla Klienta (produkcja / usługi), utrzymanie ruchu, świadczenie usług wewnętrznych. Grupa procesów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem na poziomie Zarządu firmy składa się z procesów głównych związanych z:
Zakres funkcjonalny mySAP ERP
Z punktu widzenia wsparcia dla poszczególnych komórek organizacyjnych, system mySAP ERP obejmuje swym zakresem m. in. następujące obszary firmy: rachunkowość, zarządzanie kadrami, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa, zarządzanie sprzedażą, utrzymanie ruchu, itd. Opisując zakres funkcjonalny mySAP ERP poprzez grupy procesów biznesowych, które wspiera należy wymienić: zarządzanie przedsiębiorstwem, finansami, kadrą pracowniczą, tworzenie wartości dla Klienta (produkcja / usługi), utrzymanie ruchu, świadczenie usług wewnętrznych. Grupa procesów związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem na poziomie Zarządu firmy składa się z procesów głównych związanych z:
- monitorowaniem statusu firmy (m. in. Zrównoważona Karta Wyników, Kokpit Managera, Planowanie strategiczne, Zarządzanie wartością firmy czy konsolidacja),
- dostarczaniem analiz finansowych (raportowanie dla zarządu, planowanie finansowe, budżetowanie i prognozowanie, zarządzanie rentownością, kosztami produktów i usług, przepływami pieniężnymi (ang. Cash flow), kapitałem pracującym, rachunek kosztów pośrednich, analiza historii płatności na potrzeby optymalizacji warunków płatności - współczynnik DSO),
- analizą sprawności operacyjnej firmy (analiza zaopatrzenia, gospodarki zapasami, transportu związanego z wysyłkami, sprzedaży / usług, programów inwestycyjnych, kontroli jakości i nieruchomości),
- oceną efektywności kadry (ocena stopnia identyfikowania się działów / ludzi z celami strategicznymi, raporty porównawcze oceniające efektywność pracowników (ang. benchmarking).
Powyższa specyfikacja to "czubek góry lodowej" nie tylko dlatego, że jest niekompletna (to nie jest celem niniejszej publikacji), ale dlatego że mySAP ERP to tylko jeden z komponentów zbioru rozwiązań informatycznych mySAP Business Suite.
Rozwiązania branżowe zbudowane na mySAP Business Suite
mySAP ERP i mySAP Business Suite łączy ta sama technologia, na którą składa się: system transakcyjny, hurtownia danych, portal korporacyjny, workflow (obieg zadań i dokumentów) wzbogacone o pełną platformę integracyjną NetWeaver. MySAP Business Suite umożliwia integrację ludzi, informacji i procesów biznesowych przy pomocy następujących (przykładowych) rozwiązań informatycznych: zarządzanie relacjami z klientami i dostawcami, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie cyklem życia produktu czy zaawansowanych analiz biznesowych (ang. Business Intelligence). W sumie na mySAP Business Suite składa się 11 takich rozwiązań. To, co wydaje się najważniejsze to fakt, że w oparciu o nie zbudowano ponad 20 map procesów dedykowanych dla poszczególnych branż (przemysł, energetyka, bankowość, instytucje publiczne, handel,...). Jest to dlatego interesujące, że w każdej firmie można zidentyfikować procesy standardowe (np. w obszarze rachunkowości, zaopatrzenia) niezależne od branży oraz te procesy, których specyfika decyduje o przynależności do branży. Jak można się zorientować już po wstępnej analizie zakresu funkcjonalnego produktów firmy SAP AG - jest w czym wybierać i w związku z tym jest też co wdrażać. Oferowany zakres funkcjonalny, nawet po "przefiltrowaniu" go przez potrzeby Klienta, jest zwykle tak duży, iż jego ustalenie na poziomie szczegółowym wymaga działań projektowych rozpisanych w czasie.
Jak zatem zdefiniować zakres wdrożenia przed uruchomieniem projektu w sytuacji, kiedy oferta jest bogata i nie stanowi istotnego ograniczenia?
Na co ukierunkować projekt wdrożeniowy?
Zawsze istnieje potrzeba ukierunkowania wdrożenia z uwagi na racjonalne wykorzystanie posiadanych zasobów projektowych (czas, budżet, ludzie, wiedza). Najwięcej zasobów należy poświęcić na rozwiązanie tych problemów, które z punktu widzenia biznesu są najważniejsze. Często zdarzają się projekty sterowane potrzebami użytkowników końcowych. Kłopot polega na tym, że potrzeby te są niespójne i bywa, że zwycięża interes osób, a nie interes firmy. Oczywiście nie ma takiej możliwości, aby zadowolić dziesiątki czasami sprzecznych oczekiwań. Praktyka pokazuje, że zajmowanie się wszystkimi problemami w takim samym stopniu nie jest racjonalne. Jak zatem ukierunkować prace projektowe na potrzeby wynikające z biznesu? Rozsądnym rozwiązaniem jest zdefiniowanie na początku projektu jego celów, a nie szczegółowego zakresu wdrożenia. To z potrzeby realizacji celu powinno wynikać uzasadnienie wdrożenia konkretnej funkcjonalności, a nie z tego, że istnieje ona w systemie, który zakupiliśmy. Cele muszą być zdefiniowane w taki sposób, aby ich osiąganie było weryfikowalne i możliwe do monitorowania podczas trwania projektu.
mySAP ERP i mySAP Business Suite łączy ta sama technologia, na którą składa się: system transakcyjny, hurtownia danych, portal korporacyjny, workflow (obieg zadań i dokumentów) wzbogacone o pełną platformę integracyjną NetWeaver. MySAP Business Suite umożliwia integrację ludzi, informacji i procesów biznesowych przy pomocy następujących (przykładowych) rozwiązań informatycznych: zarządzanie relacjami z klientami i dostawcami, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie cyklem życia produktu czy zaawansowanych analiz biznesowych (ang. Business Intelligence). W sumie na mySAP Business Suite składa się 11 takich rozwiązań. To, co wydaje się najważniejsze to fakt, że w oparciu o nie zbudowano ponad 20 map procesów dedykowanych dla poszczególnych branż (przemysł, energetyka, bankowość, instytucje publiczne, handel,...). Jest to dlatego interesujące, że w każdej firmie można zidentyfikować procesy standardowe (np. w obszarze rachunkowości, zaopatrzenia) niezależne od branży oraz te procesy, których specyfika decyduje o przynależności do branży. Jak można się zorientować już po wstępnej analizie zakresu funkcjonalnego produktów firmy SAP AG - jest w czym wybierać i w związku z tym jest też co wdrażać. Oferowany zakres funkcjonalny, nawet po "przefiltrowaniu" go przez potrzeby Klienta, jest zwykle tak duży, iż jego ustalenie na poziomie szczegółowym wymaga działań projektowych rozpisanych w czasie.
Jak zatem zdefiniować zakres wdrożenia przed uruchomieniem projektu w sytuacji, kiedy oferta jest bogata i nie stanowi istotnego ograniczenia?
Na co ukierunkować projekt wdrożeniowy?
Zawsze istnieje potrzeba ukierunkowania wdrożenia z uwagi na racjonalne wykorzystanie posiadanych zasobów projektowych (czas, budżet, ludzie, wiedza). Najwięcej zasobów należy poświęcić na rozwiązanie tych problemów, które z punktu widzenia biznesu są najważniejsze. Często zdarzają się projekty sterowane potrzebami użytkowników końcowych. Kłopot polega na tym, że potrzeby te są niespójne i bywa, że zwycięża interes osób, a nie interes firmy. Oczywiście nie ma takiej możliwości, aby zadowolić dziesiątki czasami sprzecznych oczekiwań. Praktyka pokazuje, że zajmowanie się wszystkimi problemami w takim samym stopniu nie jest racjonalne. Jak zatem ukierunkować prace projektowe na potrzeby wynikające z biznesu? Rozsądnym rozwiązaniem jest zdefiniowanie na początku projektu jego celów, a nie szczegółowego zakresu wdrożenia. To z potrzeby realizacji celu powinno wynikać uzasadnienie wdrożenia konkretnej funkcjonalności, a nie z tego, że istnieje ona w systemie, który zakupiliśmy. Cele muszą być zdefiniowane w taki sposób, aby ich osiąganie było weryfikowalne i możliwe do monitorowania podczas trwania projektu.
W przypadku podejścia ukierunkowanego na biznes dobrze jest zacząć analizę od zdefiniowanie rynku, czyli co trzeba spełnić, jakie oczekiwania Klientów, aby trwać na rynku w dłuższym okresie czasu. Chodzi o zdefiniowanie kilku tzw. krytycznych czynników sukcesu (ang. CSF). W kontekście tak określonych wymagań zewnętrznych w stosunku do firmy, należy zaprojektować kilka głównych procesów (wystarczy ich nazwa), które produkować będą coś, co z punktu widzenia rynku odebrane zostanie jako atrakcyjne (do tego potrzebna jest definicja CSF'ów). Następnie należy zaprojektować procesy pomocnicze, które generować będą rezultaty nieodzowne do funkcjonowania procesów głównych. Jako osobną kategorię należy wyodrębnić procesy zarządcze związane z planowaniem, budżetowaniem, prognozami i symulacjami. Przy czym nie chodzi o szczegóły. Chodzi o zdefiniowanie tego, co z biznesowego punktu widzenia w firmie jest najważniejsze, a więc tzw. Mapy Procesów, na której proces definiują jego nazwa i główne wyjścia (rezultaty) oraz powiązania pomiędzy nimi (wyjście procesu jest wejściem do innego procesu). Dla każdego procesu należy zdefiniować weryfikowalny cel i jego wskaźniki oceniające poziom realizacji tego celu. Posiadanie tak zdefiniowanej Mapy Procesów, uzgodnionej z Zarządem firmy to jeden ze sposobów ukierunkowania projektu na cel - maksymalne wsparcie systemem IT głównych procesów biznesowych. Alternatywą do takiego podejścia jest uzgodnienie z Zarządem firmy 30 - 50 wskaźników (danych liczbowych o firmie) pozwalających na wiarygodną ocenę statusu firmy. Taka lista wskaźników to również niezłe kryterium, w kontekście którego można uzasadniać dlaczego tą a nie inną funkcjonalność należy wdrożyć.
Czy posiadając system ERP, którego funkcjonalność dobrze pasuje do branży (jest co wdrażać) i dobrze zdefiniowane cele można powiedzieć, że posiadamy wszystko co należy, aby poprawnie zdefiniować zakres wdrożenia?
Powyższe pytanie celowo umieszczono na końcu niniejszego tekstu, ponieważ również w praktyce najdłużej dochodzono do wiedzy, że istnieje jeszcze jedno główne ograniczenie zakresu wdrożenia, a związanie ze zdolnością organizacji do akceptacji zmian. Również praktyka IMG potwierdza, że głównych ograniczeń zakresu wdrożenia nie należy upatrywać tylko w systemie czy zarządzaniu projektem, ale przede wszystkim w ludziach.
Zarządzanie zmianą to konieczność
Nikt z nas nie lubi zmian i w związku z tym w mniejszym lub większym stopniu, ale zawsze przeciwstawiamy się zmianom. Powody opierania się zmianom rzadko bywają logiczne, najczęściej bowiem dotyczą warstwy emocjonalnej wynikającej z braku komunikacji wewnątrz organizacji i jej kultury (ang. corporate culture). Choć bywa, że opory te mają swoje polityczne lub racjonalne uzasadnienie. W trakcie trwania projektu natężenie oporu przed zmianami czy nastrojów emocjonalnych ulega zmianom. Jeżeli proces ten nie jest kontrolowany to właśnie emocje i opór przed zmianą mogą być prawdziwą przyczyną kryzysu na projekcie, a nie jakość systemu, konsultantów czy samo zarządzanie projektem. Ważne w tym jest to, że zarówno w przypadku osób biorących udział w projekcie jak i osób dotkniętych efektami projektu, można zarządzać dynamiką zmian, nastrojów i emocji. Najbardziej podstawowa zasady zarządzania zmianą to m. in.: potrzeba zakomunikowania, iż zmiany są nieuniknione, potrzeba zbudowania planu komunikacji zorientowanego na grupy różnie nastawione do projektu (mogą na projekcie skorzystać, stracić, są neutralne), opracowanie systemu motywującego do osiągania jasno zdefiniowanych weryfikowalnych celów czy ciągłe wyciszanie obaw i monitorowanie nastrojów na projekcie.
Zakres projektu należy dobrać do możliwości akceptacji zmian przez organizację
To jest na dzisiaj najbardziej krytyczny z krytycznych czynników ograniczających zakres projektu. Systemy ERP są już dojrzałe i oferują coraz to więcej i więcej. Firmy wdrożeniowe zdobyły doświadczenie na licznych projektach. To, na co należy zwracać uwagę w dobie transformacji do e-Biznesu to fakt, że "Sukces = jakość rozwiązania * jego akceptacja przez ludzi, których zmiana dotyczy".
Źródło: www.img.com
Autor: Ireneusz Kuterek - Consulting Manager IMG Polska
Najnowsze wiadomości
PSI prezentuje nową identyfikację wizualną
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od… / Czytaj więcej
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. T… / Czytaj więcej
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocze… / Czytaj więcej
Zmiana kultury organizacyjnej: kluczowy czynnik udanej transformacji cyfrowej
Globalne wydatki na transformację cyfrową osiągnęły w 2024 roku zawrotną sumę 2,5 biliona dolarów… / Czytaj więcej
15 błędów przy wdrażaniu systemu ERP, które mogą Cię sporo kosztować
Wdrożenie systemu ERP to jedno z najbardziej złożonych przedsięwzięć – a skoro tak, to warto wcześn… / Czytaj więcej
Błędy w planowaniu produkcji a utracone zyski. Jak ich uniknąć?
Zwalniająca produkcja, przesuwane terminy, rosnące koszty mimo pełnego zaangażowania zespołu? To zd… / Czytaj więcej
