| REKLAMA |
 |
Trudności są pozainformatyczne
Nie jest tajemnicą, że prowadzenie przedsięwzięć informatycznych jest dużym wyzwaniem. Z badań zarówno światowych, jak i krajowych wynika, że jedynie niespełna 30 proc. projektów informatycznych kończy się pełnym sukcesem, za który uznaje się zakończenie projektu zapewniające jego pełną zakładaną funkcjonalność przy zachowaniu pierwotnie przyjętych terminów realizacji i budżetu. Więcej, bo aż około 40 proc. rozpoczynanych projektów jest przerywanych w trakcie realizacji i w ogóle nie kończonych. Oznacza to oczywiste straty, bynajmniej nie tylko finansowe. Pozostałe ponad 30 proc. projektów jest wprawdzie kończone, ale albo po dłuższym niż pierwotnie zakładano czasie, albo przy zwiększonym budżecie bądź ograniczonej funkcjonalności.
Oczywiste w tej sytuacji jest pytanie o główną przyczynę porażek projektów informatycznych. Czy jest to brak kompetencji informatyków, jakby to mogło wydawać się na pierwszy rzut oka? Otóż nie, zasadnicze przyczyny leżą zupełnie gdzie indziej. Z badań wynika, że na dominujący, prawie na 70-procentowy udział w przyczynach porażek składa się złe zarządzania projektami (ok. 32 proc. przyczyn), brak jasno sprecyzowanych celów realizacji projektów (ok. 17 proc.), czy wreszcie braku porozumienia wśród realizatorów (ok. 20 proc.). Przyczyny typowo informatyczne stanowią tylko około 16 proc. ogółu niepowodzeń, wśród których główną winę ponosi przede wszystkim złe działanie sprzętu i oprogramowania oraz nieprawidłowa ocena złożoności projektu. Skala wielkich projektów okazuje się być, zapewne wbrew intuicji laików, problemem marginalnym, występującym tylko w 2 proc. przypadków. Wniosek z powyższych danych może być w naszych warunkach tylko jeden – aby dobrze realizować zadania cyfryzacyjne konieczne jest zbudowanie skutecznych struktur zarządczych w skali całego kraju. Zaznaczmy, że mówimy tutaj o zarządzaniu zarówno w zakresie dalekosiężnej polityki państwa, jak i bieżącej realizacji projektów informatycznych.
Informatyzacja jest kluczowym impulsem rozwojowym w świecie postindustrialnym
Nowoczesne technologie informacyjne oraz telekomunikacyjne są obecnie strategicznym elementem stymulującym wzrost gospodarczy. Zgodnie z wynikami badań prowadzonymi przez Komisję Europejską z inwestycjami w nowoczesne technologie teleinformatyczne związane jest około 25 proc. wzrostu PKB oraz około 50 proc. wzrostu produktywności. Chcąc wypełnić życiowe aspiracje Polaków i stać się państwem prawdziwie nowoczesnym musimy więc stworzyć optymalne warunki budowy nowoczesnego społeczeństwa informacyjnego, którego fundamentalną misją jest kluczowe dla naszej przyszłości wyrównywanie szans rozwoju dla wszystkich obywateli bez względu na to, gdzie i jak żyją oraz z jakich rodzin pochodzą. Dojście do takiego celu wymaga podjęcia skoncentrowanych działań w wielu istotnych obszarach.
Po pierwsze, niezbędna jest informatyzacja usprawniająca zintegrowane i kompleksowe usługi świadczone przez administrację publiczną w sposób zapewniający pełną przejrzystość i efektywność. Mamy na tym polu już pewne znaczące sukcesy, takie jak np. e-Deklaracje (ponad 5-milionów użytkowników), Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej CEIDG (obsługująca rocznie kilka milionów wniosków), Geoportal (udostępniający mapy katastralne dla całego kraju) czy systemy strefy Schengen SIS II/VIS (umożliwiające podróżowanie bez kontroli granicznej). Liczne są jednak także niepowodzenia. Dla przykładu, pl.ID (przebudowa rejestrów MSW i chipowy dowód osobisty) zapowiedziany w roku 2007 do dzisiaj nie spełnia oczekiwań, a problemem platformy ePUAP, której historia sięga roku 2004, jest mała liczba użytkowników przy dużych kosztach budowy i utrzymania.
Po drugie, zgodnie z Europejską Agendą Cyfrową do roku 2020 zapewnić powinniśmy powszechny dostęp do szybkiego Internetu przy jednoczesnym podnoszeniu świadomości dotyczącej wykorzystywania tego medium w szeroko rozumianym procesie edukacji społeczeństwa. Niezbędne są działania na rzecz zwiększania umiejętności cyfrowych i zapobiegania wykluczeniu cyfrowemu, pozwalające na podnoszenie kwalifikacji zawodowych i stwarzające zasadniczo lepsze perspektywy zatrudnienia ludziom zarówno młodym, jak i z grupy 50+. W porównaniu do innych krajów członkowskich Unii nasza dzisiejsza sytuacja nie wygląda korzystnie – w dalszym ciągu daleko nam do liderów, a znacznie bliżej do takich państw jak Rumunia czy Bułgaria.
Po trzecie, aktywnie przeciwdziałać powinniśmy szerzącym się wszelkim odmianom cyberprzestępczości, w tym pornografii dziecięcej. Silny nacisk położyć należy na wzmocnienia polityki ochrony interesów użytkowników, m.in. w kontekście trwających w EU dyskusji na temat neutralności sieci, naruszania prywatności i ochrony danych osobowych oraz inwigilacji, wywołanej ostatnio ponownie za sprawą wydarzeń w paryskim tygodniku Charlie Hebdo.
Jak jest dzisiaj u nas?
Jeżeli Polska ma wykorzystać swój potencjał ludzki oraz szansę, jaką daje gospodarka oparta na wiedzy, niezbędna jest proaktywna polityka wspierająca dalekosiężną wizję rozwoju społeczeństwa informacyjnego oraz zapewniająca sprawną koordynację tego procesu. Pomimo podejmowanych prób, koordynację działań wspierających powstawanie społeczeństwa informacyjnego, a w jego ramach informatyzacji administracji państwowej, nie sposób dzisiaj uznać za odpowiadającą współczesnym wyzwaniom. Ważne elementy tego procesu są w Polsce niezwykle rozdrobnione i, co gorsze, administracyjnie bezpośrednio lub pośrednio podporządkowane wielu różnym resortom (MAiC, MSW, MZ, MF, MS czy MIiR). Dla przykładu MAiC de-facto posiada bezpośredni nadzór jedynie nad Głównym Geodetą Kraju oraz Urzędem Komunikacji Elektronicznej (UKE). Ponadto resort ten poświęca z zasady więcej uwagi sprawom związanym z pierwszym słowem w swej nazwie (administracja), a znacznie mniej z drugim (cyfryzacja). Analizując możliwości sprawcze ośrodków kompetencyjnych i merytorycznych takich jak CSIOZ, CPI, COI, NFZ czy rejestry podległe Ministerstwu Sprawiedliwości oraz jednocześnie mapę kluczowych projektów informatycznych jak ePUAP, Cepik, Pesel, pl.id czy Paszport, pojawia się nam skomplikowany obraz działań wręcz domagających się przemyślanej koordynacji. Niestety, w tym złożonym procesie nie widać wyraźnie wiodącego ośrodka. Co gorsze, większość zależności i powiązań ma charakter polityczny (podległość w ramach struktur rządowych), a nie merytoryczny, co często zaburza proces decyzyjny i nadzorczy. Oczywiście skuteczność działania poszczególnych instytucji jest bardzo różna. Widzimy realizację niezwykle złożonych projektów w CSIOZ, ale także fatalną niemoc w realizacji flagowych przedsięwzięć w MSW. Do całości obrazu wspomnieć należy jeszcze o Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych (PWPW), która z powodzeniem mogłaby koordynować wiele trudnych projektów informatycznych. Przypomnijmy także, że wiele organizacji zajmujących się tematyką społeczeństwa informacyjnego, w tym m.in. Business Centre Club, od początku nie było zwolennikami tworzenia od podstaw nowego ministerstwa, bowiem z zasady pochłania to niewspółmiernie dużo czasu i środków, nie zapewniając koniecznej koordynacji. Dzisiaj pojawiają się kuluarach dodatkowe wątpliwości co do zakresu przyszłych zadań tego resortu, a pogarsza sytuację brak jakiegokolwiek odniesienia się do tego przez rząd. Niejako przewidując tę sytuację wielu ekspertów opowiadało się przed laty raczej za ustanowieniem w ramach Kancelarii Premiera rodzaju koordynatora (Główny Informatyk Kraju?) w randze ministra z szerokimi uprawnieniami, wspartego 20-30 osobową grupą doradczą składającą się z przedstawicieli resortów oraz ekspertów ze świata nauki. Dzisiaj należy chyba jednak spojrzeć na sprawę jeszcze inaczej.
Jak zatem zarządzać informatyzacją?
W ostatniej dekadzie wymyślano i wdrażano różne mechanizmy zarządzania informatyzacją. Po latach obserwacji bardzo zróżnicowanej skuteczności w realizacji poszczególnych projektów informatycznych widać wyraźnie, że instrumenty administracyjne (minister ds. informatyzacji, ustawa o informatyzacji i wynikające z niej Rada Informatyzacji i Plan Informatyzacji Państwa czy Komitet Rady Ministrów ds. Informatyzacji i Łączności przemianowany później na Komitet Cyfryzacji) są skuteczne jedynie w wymiarze politycznym, legislacyjnym i strategicznym. Brakuje jednak nowoczesnego ośrodka koordynacji w wymiarze realizacyjnym. W Polsce nikt nie zarządza dzisiaj w sposób spójny realizacją programu informatyzacji. Sytuacja wymaga gruntownej refleksji. Z pewnością nie powinniśmy myśleć o budowie kolejnego kosztownego ministerstwa czy o przenoszeniu kompetencji z jednego urzędu do drugiego, czyli działań gwarantujących dalszy brak koordynacji ogólnokrajowych projektów. Nie ulega wątpliwości, że punktem wyjścia powinna być dzisiaj być wola stworzenia ośrodka o szerokich uprawnieniach koordynacyjnych, nie angażującego się jednak w bieżącą realizację poszczególnych projektów. Na przykład niedużego urzędu (Główny Urząd Informatyzacji?), zatrudniającego sprawdzonych fachowców od zarządzania informatyzacją, z kierownictwem maksymalnie uniezależnionym od bieżącej polityki oraz prezesem podlegającym bezpośrednio premierowi, powoływanym na 6-letnią kadencję. Urząd ten oceniałby zgodność podejmowanych projektów z całościowym programem informatyzacji państwa i sugerował premierowi sposoby koordynacji poszczególnych przedsięwzięć wchodzących w skład tego programu.
Ze względu na zbliżające się wybory i olbrzymie środki unijne przeznaczone na cyfryzację (m.in. 10 mld złotych z POPC 2014-2020) uważamy za niezbędne podjęcie szerokiej dyskusji nad tym, bądź alternatywnymi pomysłami administrowania tym sektorem. Działać należy szybko, w przeciwnym razie nasze nadzieje na zmniejszenie w nadchodzących latach zapóźnienia w stosunku do czołówki Europy okażą się nierealne. Pamiętajmy, że nadchodząca unijna perspektywa finansowa jest już ostatnią tak dla nas korzystną, jej optymalne wykorzystanie ma więc wartość szczególną.
Autorzy:
Krzysztof Szubert – minister ds. cyfryzacji w Gospodarczym Gabinecie Cieni Business Centre Club
Michał Kleiber – prezes Polskiej Akademii Nauk, pierwszy w Polsce minister ds. informatyzacji
Grzegorz Bliźniuk – pracownik naukowy i wykładowca, były wiceminister ds. informatyzacji
Nie jest tajemnicą, że prowadzenie przedsięwzięć informatycznych jest dużym wyzwaniem. Z badań zarówno światowych, jak i krajowych wynika, że jedynie niespełna 30 proc. projektów informatycznych kończy się pełnym sukcesem, za który uznaje się zakończenie projektu zapewniające jego pełną zakładaną funkcjonalność przy zachowaniu pierwotnie przyjętych terminów realizacji i budżetu. Więcej, bo aż około 40 proc. rozpoczynanych projektów jest przerywanych w trakcie realizacji i w ogóle nie kończonych. Oznacza to oczywiste straty, bynajmniej nie tylko finansowe. Pozostałe ponad 30 proc. projektów jest wprawdzie kończone, ale albo po dłuższym niż pierwotnie zakładano czasie, albo przy zwiększonym budżecie bądź ograniczonej funkcjonalności.
Oczywiste w tej sytuacji jest pytanie o główną przyczynę porażek projektów informatycznych. Czy jest to brak kompetencji informatyków, jakby to mogło wydawać się na pierwszy rzut oka? Otóż nie, zasadnicze przyczyny leżą zupełnie gdzie indziej. Z badań wynika, że na dominujący, prawie na 70-procentowy udział w przyczynach porażek składa się złe zarządzania projektami (ok. 32 proc. przyczyn), brak jasno sprecyzowanych celów realizacji projektów (ok. 17 proc.), czy wreszcie braku porozumienia wśród realizatorów (ok. 20 proc.). Przyczyny typowo informatyczne stanowią tylko około 16 proc. ogółu niepowodzeń, wśród których główną winę ponosi przede wszystkim złe działanie sprzętu i oprogramowania oraz nieprawidłowa ocena złożoności projektu. Skala wielkich projektów okazuje się być, zapewne wbrew intuicji laików, problemem marginalnym, występującym tylko w 2 proc. przypadków. Wniosek z powyższych danych może być w naszych warunkach tylko jeden – aby dobrze realizować zadania cyfryzacyjne konieczne jest zbudowanie skutecznych struktur zarządczych w skali całego kraju. Zaznaczmy, że mówimy tutaj o zarządzaniu zarówno w zakresie dalekosiężnej polityki państwa, jak i bieżącej realizacji projektów informatycznych.
Informatyzacja jest kluczowym impulsem rozwojowym w świecie postindustrialnym
Nowoczesne technologie informacyjne oraz telekomunikacyjne są obecnie strategicznym elementem stymulującym wzrost gospodarczy. Zgodnie z wynikami badań prowadzonymi przez Komisję Europejską z inwestycjami w nowoczesne technologie teleinformatyczne związane jest około 25 proc. wzrostu PKB oraz około 50 proc. wzrostu produktywności. Chcąc wypełnić życiowe aspiracje Polaków i stać się państwem prawdziwie nowoczesnym musimy więc stworzyć optymalne warunki budowy nowoczesnego społeczeństwa informacyjnego, którego fundamentalną misją jest kluczowe dla naszej przyszłości wyrównywanie szans rozwoju dla wszystkich obywateli bez względu na to, gdzie i jak żyją oraz z jakich rodzin pochodzą. Dojście do takiego celu wymaga podjęcia skoncentrowanych działań w wielu istotnych obszarach.
Po pierwsze, niezbędna jest informatyzacja usprawniająca zintegrowane i kompleksowe usługi świadczone przez administrację publiczną w sposób zapewniający pełną przejrzystość i efektywność. Mamy na tym polu już pewne znaczące sukcesy, takie jak np. e-Deklaracje (ponad 5-milionów użytkowników), Centralna Ewidencja i Informacja o Działalności Gospodarczej CEIDG (obsługująca rocznie kilka milionów wniosków), Geoportal (udostępniający mapy katastralne dla całego kraju) czy systemy strefy Schengen SIS II/VIS (umożliwiające podróżowanie bez kontroli granicznej). Liczne są jednak także niepowodzenia. Dla przykładu, pl.ID (przebudowa rejestrów MSW i chipowy dowód osobisty) zapowiedziany w roku 2007 do dzisiaj nie spełnia oczekiwań, a problemem platformy ePUAP, której historia sięga roku 2004, jest mała liczba użytkowników przy dużych kosztach budowy i utrzymania.
Po drugie, zgodnie z Europejską Agendą Cyfrową do roku 2020 zapewnić powinniśmy powszechny dostęp do szybkiego Internetu przy jednoczesnym podnoszeniu świadomości dotyczącej wykorzystywania tego medium w szeroko rozumianym procesie edukacji społeczeństwa. Niezbędne są działania na rzecz zwiększania umiejętności cyfrowych i zapobiegania wykluczeniu cyfrowemu, pozwalające na podnoszenie kwalifikacji zawodowych i stwarzające zasadniczo lepsze perspektywy zatrudnienia ludziom zarówno młodym, jak i z grupy 50+. W porównaniu do innych krajów członkowskich Unii nasza dzisiejsza sytuacja nie wygląda korzystnie – w dalszym ciągu daleko nam do liderów, a znacznie bliżej do takich państw jak Rumunia czy Bułgaria.
Po trzecie, aktywnie przeciwdziałać powinniśmy szerzącym się wszelkim odmianom cyberprzestępczości, w tym pornografii dziecięcej. Silny nacisk położyć należy na wzmocnienia polityki ochrony interesów użytkowników, m.in. w kontekście trwających w EU dyskusji na temat neutralności sieci, naruszania prywatności i ochrony danych osobowych oraz inwigilacji, wywołanej ostatnio ponownie za sprawą wydarzeń w paryskim tygodniku Charlie Hebdo.
Jak jest dzisiaj u nas?
Jeżeli Polska ma wykorzystać swój potencjał ludzki oraz szansę, jaką daje gospodarka oparta na wiedzy, niezbędna jest proaktywna polityka wspierająca dalekosiężną wizję rozwoju społeczeństwa informacyjnego oraz zapewniająca sprawną koordynację tego procesu. Pomimo podejmowanych prób, koordynację działań wspierających powstawanie społeczeństwa informacyjnego, a w jego ramach informatyzacji administracji państwowej, nie sposób dzisiaj uznać za odpowiadającą współczesnym wyzwaniom. Ważne elementy tego procesu są w Polsce niezwykle rozdrobnione i, co gorsze, administracyjnie bezpośrednio lub pośrednio podporządkowane wielu różnym resortom (MAiC, MSW, MZ, MF, MS czy MIiR). Dla przykładu MAiC de-facto posiada bezpośredni nadzór jedynie nad Głównym Geodetą Kraju oraz Urzędem Komunikacji Elektronicznej (UKE). Ponadto resort ten poświęca z zasady więcej uwagi sprawom związanym z pierwszym słowem w swej nazwie (administracja), a znacznie mniej z drugim (cyfryzacja). Analizując możliwości sprawcze ośrodków kompetencyjnych i merytorycznych takich jak CSIOZ, CPI, COI, NFZ czy rejestry podległe Ministerstwu Sprawiedliwości oraz jednocześnie mapę kluczowych projektów informatycznych jak ePUAP, Cepik, Pesel, pl.id czy Paszport, pojawia się nam skomplikowany obraz działań wręcz domagających się przemyślanej koordynacji. Niestety, w tym złożonym procesie nie widać wyraźnie wiodącego ośrodka. Co gorsze, większość zależności i powiązań ma charakter polityczny (podległość w ramach struktur rządowych), a nie merytoryczny, co często zaburza proces decyzyjny i nadzorczy. Oczywiście skuteczność działania poszczególnych instytucji jest bardzo różna. Widzimy realizację niezwykle złożonych projektów w CSIOZ, ale także fatalną niemoc w realizacji flagowych przedsięwzięć w MSW. Do całości obrazu wspomnieć należy jeszcze o Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych (PWPW), która z powodzeniem mogłaby koordynować wiele trudnych projektów informatycznych. Przypomnijmy także, że wiele organizacji zajmujących się tematyką społeczeństwa informacyjnego, w tym m.in. Business Centre Club, od początku nie było zwolennikami tworzenia od podstaw nowego ministerstwa, bowiem z zasady pochłania to niewspółmiernie dużo czasu i środków, nie zapewniając koniecznej koordynacji. Dzisiaj pojawiają się kuluarach dodatkowe wątpliwości co do zakresu przyszłych zadań tego resortu, a pogarsza sytuację brak jakiegokolwiek odniesienia się do tego przez rząd. Niejako przewidując tę sytuację wielu ekspertów opowiadało się przed laty raczej za ustanowieniem w ramach Kancelarii Premiera rodzaju koordynatora (Główny Informatyk Kraju?) w randze ministra z szerokimi uprawnieniami, wspartego 20-30 osobową grupą doradczą składającą się z przedstawicieli resortów oraz ekspertów ze świata nauki. Dzisiaj należy chyba jednak spojrzeć na sprawę jeszcze inaczej.
Jak zatem zarządzać informatyzacją?
W ostatniej dekadzie wymyślano i wdrażano różne mechanizmy zarządzania informatyzacją. Po latach obserwacji bardzo zróżnicowanej skuteczności w realizacji poszczególnych projektów informatycznych widać wyraźnie, że instrumenty administracyjne (minister ds. informatyzacji, ustawa o informatyzacji i wynikające z niej Rada Informatyzacji i Plan Informatyzacji Państwa czy Komitet Rady Ministrów ds. Informatyzacji i Łączności przemianowany później na Komitet Cyfryzacji) są skuteczne jedynie w wymiarze politycznym, legislacyjnym i strategicznym. Brakuje jednak nowoczesnego ośrodka koordynacji w wymiarze realizacyjnym. W Polsce nikt nie zarządza dzisiaj w sposób spójny realizacją programu informatyzacji. Sytuacja wymaga gruntownej refleksji. Z pewnością nie powinniśmy myśleć o budowie kolejnego kosztownego ministerstwa czy o przenoszeniu kompetencji z jednego urzędu do drugiego, czyli działań gwarantujących dalszy brak koordynacji ogólnokrajowych projektów. Nie ulega wątpliwości, że punktem wyjścia powinna być dzisiaj być wola stworzenia ośrodka o szerokich uprawnieniach koordynacyjnych, nie angażującego się jednak w bieżącą realizację poszczególnych projektów. Na przykład niedużego urzędu (Główny Urząd Informatyzacji?), zatrudniającego sprawdzonych fachowców od zarządzania informatyzacją, z kierownictwem maksymalnie uniezależnionym od bieżącej polityki oraz prezesem podlegającym bezpośrednio premierowi, powoływanym na 6-letnią kadencję. Urząd ten oceniałby zgodność podejmowanych projektów z całościowym programem informatyzacji państwa i sugerował premierowi sposoby koordynacji poszczególnych przedsięwzięć wchodzących w skład tego programu.
Ze względu na zbliżające się wybory i olbrzymie środki unijne przeznaczone na cyfryzację (m.in. 10 mld złotych z POPC 2014-2020) uważamy za niezbędne podjęcie szerokiej dyskusji nad tym, bądź alternatywnymi pomysłami administrowania tym sektorem. Działać należy szybko, w przeciwnym razie nasze nadzieje na zmniejszenie w nadchodzących latach zapóźnienia w stosunku do czołówki Europy okażą się nierealne. Pamiętajmy, że nadchodząca unijna perspektywa finansowa jest już ostatnią tak dla nas korzystną, jej optymalne wykorzystanie ma więc wartość szczególną.
Autorzy:
Krzysztof Szubert – minister ds. cyfryzacji w Gospodarczym Gabinecie Cieni Business Centre Club
Michał Kleiber – prezes Polskiej Akademii Nauk, pierwszy w Polsce minister ds. informatyzacji
Grzegorz Bliźniuk – pracownik naukowy i wykładowca, były wiceminister ds. informatyzacji
Najnowsze wiadomości
Najpierw był chaos w dokumentach
Problemy zaczęły się od niespójności systemów informatycznych. To prowadziło do chaosu, błędów i braku realnej analizy rentowności. Tak do niedawna wyglądała codzienność firmy Termomodernizacje, działającej w zakresie usług budowlanych oraz na rynku OZE. Organizację pracy zmieniło wdrożenie systemu Comarch ERP Optima, który zapewnił automatyzację i uporządkował przepływ dokumentów.
Problemy zaczęły się od niespójności systemów informatycznych. To prowadziło do chaosu, błędów i braku realnej analizy rentowności. Tak do niedawna wyglądała codzienność firmy Termomodernizacje, działającej w zakresie usług budowlanych oraz na rynku OZE. Organizację pracy zmieniło wdrożenie systemu Comarch ERP Optima, który zapewnił automatyzację i uporządkował przepływ dokumentów.
PSI prezentuje nową identyfikację wizualną
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wizualną. Odświeżony wizerunek w spójny sposób oddaje technologiczne zaawansowanie firmy, jej głęboką wiedzę branżową oraz silne ukierunkowanie na potrzeby klientów. Zmiany te wzmacniają pozycję PSI jako innowacyjnego lidera technologicznego w obszarze skalowalnych rozwiązań informatycznych opartych na sztucznej inteligencji i chmurze, rozwijanych z myślą o energetyce i przemyśle.
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Najnowsze artykuły
KSeF w firmach handlowych: jak wdrożyć go bez przestojów i przy okazji zautomatyzować obieg faktur
W firmie handlowej KSeF nie jest tylko projektem księgowym. To raczej projekt operacyjny, bo wpływa na sprzedaż, zakupy, magazyn, logistykę i integracje z e-commerce oraz marketplace’ami. Darmowe narzędzia wystarczą, żeby wystawić fakturę, ale nie rozwiązują problemu skali: przy dziesiątkach lub setkach dokumentów dziennie bez automatycznego odbioru i kontroli statusów rośnie ryzyko opóźnień, błędów i zatorów w płatnościach. Jeśli chcesz tego uniknąć, przeczytaj ten poradnik.
W firmie handlowej KSeF nie jest tylko projektem księgowym. To raczej projekt operacyjny, bo wpływa na sprzedaż, zakupy, magazyn, logistykę i integracje z e-commerce oraz marketplace’ami. Darmowe narzędzia wystarczą, żeby wystawić fakturę, ale nie rozwiązują problemu skali: przy dziesiątkach lub setkach dokumentów dziennie bez automatycznego odbioru i kontroli statusów rośnie ryzyko opóźnień, błędów i zatorów w płatnościach. Jeśli chcesz tego uniknąć, przeczytaj ten poradnik.
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
PSI prezentuje nową identyfikację wizualną
W ramach realizowanej strategii transformacji PSI Software SE zaprezentowała nową identyfikację wiz… / Czytaj więcej
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biz… / Czytaj więcej
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś… / Czytaj więcej
AI bez hype’u – od eksperymentów do infrastruktury decyzji
Sektory IT oraz logistyka stoją u progu fundamentalnej zmiany w podejściu do sztucznej inteligencji… / Czytaj więcej
AI na hali produkcyjnej: od „excelowej” analizy do Predictive Maintenance z Prodaso
Cyfrowa transformacja w produkcji nie musi oznaczać wymiany całego parku maszynowego ani wieloletni… / Czytaj więcej
Legislacyjny maraton 2026: Jak zamienić wymogi compliance w przewagę operacyjną?
Nadchodzi legislacyjny maraton 2025–2026. Od rewolucji w stażu pracy i jawności płac, po obowiązkow… / Czytaj więcej
