Digitalizacja w Polsce w ostatnich latach przyśpieszyła – co do tego nie ma wątpliwości. Potwierdzeniem jest fakt, że z systemów klasy ERP w segmencie średnich firm korzysta już ponad połowa przedsiębiorców. Czy tej grupie, która zawczasu zainwestowała w digitalizację, łatwiej było przejść przez kryzys? Czy złotówki wydane w zaawansowane IT pomogły obronić biznes i stać się dla niego tarczą antykryzysową? Zajrzyjmy do wnętrza dwóch firm: cyfrowej i analogowej.
| REKLAMA |
 |
Z raportów Eurostatu wynika, że prawie co trzecia firma w Polsce posiada system klasy ERP. Mimo, że coraz mniej brakuje nam zarówno do średniej dla całej UE (36%), jak i sąsiedniej Słowacji (31%) i Czech (38%), to nadal jesteśmy w unijnym ogonie. Czy rzeczywiście z cyfryzacją polski biznes jest na bakier? Papierkiem lakmusowym jest sektor średnich firm, w którym wypadamy już lepiej. Z tego samego raportu Eurostatu dowiadujemy się, że 54% polskich przedsiębiorstw zatrudniających od 50 do 249 pracowników, czyli firm średniej wielkości, ma ERP-a. Co prawda to wciąż wynik poniżej unijnej średniej (60%) dla tego rozmiaru firm, ale patrząc na dane historyczne, polscy przedsiębiorcy wykonali kawał dobrej roboty. W 2010 roku tylko 22% średnich firm miało ERP-a, w 2015 było to 47%, a teraz jest to wspomniane 54%. Polskie firmy możemy podzielić na dwie grupy: te bardziej cyfrowe i te bardziej analogowe. Które z tych firm lepiej przeszły okres pandemii? Czy może wszystkie borykały się z podobnymi problemami?
Światy równoległe
Nie tylko w Polsce, ale na całym biznesowym świecie, obok siebie funkcjonują przedsiębiorstwa produkcyjne, które na pierwszy rzut oka są uderzająco podobne pod względem zatrudnienia, produkcji czy struktury organizacyjnej. Nawet panujące w obu procesy wewnętrzne są zbliżone. Mimo bliźniaczego charakteru, każde z nich inaczej radzi sobie w trudnych czasach. Podobnie jak u ludzi, jedno może mieć objawy lekkie, a drugie bardziej poważne. Co powoduje różnicę? Przede wszystkim sposób organizacji procesów biznesowych i zarządzanie przedsiębiorstwem – w skrócie – stopień ucyfrowienia organizacji. Żeby przekonać się, jak w praktyce digitalizacja może wpłynąć na efektywność działania w kryzysowych czasach, trzeba zajrzeć do wnętrza przedsiębiorstw.
Pierwszą z analizowanych firm, będzie producent mebli. Co wiemy o naszym przedsiębiorstwie? Solidna baza klientów, ugruntowana pozycja i marka. W ciągu kilkudziesięciu lat firma wyewoluowała z małego rodzinnego zakładu do regionalnego lidera. W przedsiębiorstwie uznano, że skoro stosowany model sprawdza się, nie należy go zmieniać. Innymi słowy mówiąc, kadra zarządzająca nie miała motywacji do zmian i działała w oparciu o skuteczny, ale bardzo tradycyjny model.
Druga firma, realizująca zamówienia związane z produkcją małych elementów elektronicznych dla automatyki przemysłowej, ma podobnym rodowód. Z tą różnicą, że w tym przedsiębiorstwie już dawno opracowano strategię cyfrowej transformacji. Sukcesywnie, z roku na rok, wdrażano nowe technologie, automatyzując procesy produkcyjne i digitalizując procesy biznesowe niemal we wszystkich obszarach. Gdy na horyzoncie pojawił się kryzys, firma ta była w stanie z dnia na dzień dostosować się do nowej sytuacji. Większość załogi została oddelegowana do pracy zdalnej, ale nie wpłynęło to na efektywność, procesy biznesowe nie zwolniły, a tym bardziej nie zatrzymały się. Stacjonarnie pracowała tylko ta część załogi, która była niezbędna do zachowania ciągłości procesów wytwórczych: operatorzy maszyn oraz tylko niezbędne osoby z działów wspierających produkcję (Utrzymania Ruchu, Inżynierii Procesowej, Logistyki, Inżynierii Jakości).
U producenta mebli, od którego zaczęliśmy, sytuacja wyglądała zgoła inaczej. Techniczne ograniczenia i analogowe podejście sprawiły, że przedsiębiorstwo nie mogło przejść na tryb mieszany bez zakłóceń w ciągłości procesów biznesowych. Co mogła zrobić firma? Jedynie ograniczyć liczbę pracowników w poszczególnych działach. Mniejsze zespoły musiały wykonywać zadania przewidziane dla całej zmiany, a to skutkowało większym obłożeniem poszczególnych pracowników. To nie wszystko, w tym przedsiębiorstwie produkcja raportowana jest głównie poprzez arkusze kalkulacyjne i kartki, na których pracownicy zaznaczają numery zleceń produkcyjnych. Informację, na jakim etapie było dane zlecenie, kadra kierownicza dostawała dopiero po zakończeniu zmiany, gdy informacje zostały zebrane i przepisane do arkusza. Dopiero w kolejnym etapie można było wyliczyć odpowiednie wskaźniki produkcyjne i oddelegować zdania.
W tym samy czasie, gdy z kartkami walczyła załoga w zakładzie meblarskim, producent elementów dla automatyki przemysłowej, wykorzystuje rozbudowaną siatkę systemów informatycznych: ERP dla zarządzania przedsiębiorstwem, MES dla hali produkcyjnej, narzędzia BI dla raportowania i analiz. Osoby decyzyjne miały dostęp do automatycznych informacji o wskaźnikach produkcyjnych na bieżąco i mogły w czasie rzeczywistym podejmować decyzje. Co więcej, wysoki poziom automatyzacji pozwolił łatwo i sprawnie ograniczyć lub zwiększyć liczbę pracowników, niezbędnych do sprawnego funkcjonowaniu zakładu. Nie było mowy o nadzwyczajnej konieczności dystansowania pracowników, co niestety miało miejsce w rodzinnym przedsiębiorstwie produkującym meble. Tam większość prac montażowych odbywa się manualnie i aby zastosować odstęp 1,5 m, trzeba było tymczasowo przebudować wydziały produkcyjne. Część załogi musiała udać się na urlop, a inni musieli przejąć zupełnie nowe dla siebie czynności, w związku z czym spadła efektywność produkcji. Zdarzało się, że ucierpiała także jakość wyrobów.
Powrót do normalności
Każda z firm obrała inną drogę i inaczej przeszła przez kryzys. W biznesie opartym o analogowe standardy znacznie trudniej jest się odnaleźć w krytycznym momencie, ale nie tylko wtedy. Niski poziom ucyfrowienia utrudnił powrót do normalności firmie produkującej meble. Przede wszystkim miała ona problem z zebraniem właściwych informacji o np. spóźnionych realizacjach, statusie produkcji, czy inwentaryzacji magazynu. Konieczne było przeznaczenie dodatkowego czasu i zasobów. A są to dwa kluczowe czynniki, niezwykle ważne w okresie przejściowym, gdy wychodzimy z impasu do ofensywy produkcyjnej.
Firma, realizująca zamówienia związane z produkcją małych elementów elektronicznych dla automatyki przemysłowej nie miała tych problemów. Było to możliwe dzięki wcześniejszym inwestycjom w systemy ERP, MES oraz narzędzia BI. Te rozwiązania pozwoliły przyspieszyć szereg operacji, ale także zdecydowanie wcześniej - jeszcze na etapie pracy zdalnej - przygotować strategię powrotu do „nowej normalności”. Dzięki temu, że produkcja raportowana była i jest na bieżąco, kadra kierownicza wiedziała, jakie obszary były najbardziej wydajne, które mają rezerwy, a w jakich mogą pojawić się kłopoty. W firmie z sektora meblowego przez braki w narzędziach analitycznych wszystkie informacje spływały z opóźnieniem, w związku z tym decyzje były przesunięte w czasie i obarczone ryzykiem.
Brak zmiany też jest zmianą
Zaprezentowane dwa - choć jaskrawe - przykłady obrazują, jak stabilna i przemyślana polityka popłaca. Dzięki inwestycjom w IT i rozwiniętej cyfrowej kulturze organizacyjnej jedna z firm mogła z otwartą przyłbicą stawić czoła kryzysowi. Podczas gdy druga przez braki na polu tak organizacyjnym, jak i cyfrowym, miała mocno ograniczone pole manewru. Przez zaniechania w obszarze cyfrowej kultury organizacyjnej, współpraca w krytycznym okresie była utrudniona. Co doskonale obrazuje brak możliwości telepracy, nawet w ograniczonej formie. Na miejscu musieli być ludzie, którzy łączyli halę produkcyjną z osobami decyzyjnymi, a w 2020 roku doskonale wiemy, że system zrobi to szybciej i lepiej niż człowiek, co pokazuje przykład producenta elementów elektrycznych. Tej firmie zastosowanie rozwiniętych narzędzi IT pozwoliło bez większych perturbacji przetrwać najcięższe chwile i sprawnie wychodzić z kryzysu.
Cyfrowe asekuranctwo i kurczowe trzymanie się „sprawdzonego” modelu, może słono kosztować. Transformacja wymaga wysiłku, ale błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Brak zmiany, też jest zmianą, ale nie na lepsze.
Autor: Łukasz Pieśniak, Implementation Consultant w BPSC
Źródło: www.bpsc.com.pl
Światy równoległe
Nie tylko w Polsce, ale na całym biznesowym świecie, obok siebie funkcjonują przedsiębiorstwa produkcyjne, które na pierwszy rzut oka są uderzająco podobne pod względem zatrudnienia, produkcji czy struktury organizacyjnej. Nawet panujące w obu procesy wewnętrzne są zbliżone. Mimo bliźniaczego charakteru, każde z nich inaczej radzi sobie w trudnych czasach. Podobnie jak u ludzi, jedno może mieć objawy lekkie, a drugie bardziej poważne. Co powoduje różnicę? Przede wszystkim sposób organizacji procesów biznesowych i zarządzanie przedsiębiorstwem – w skrócie – stopień ucyfrowienia organizacji. Żeby przekonać się, jak w praktyce digitalizacja może wpłynąć na efektywność działania w kryzysowych czasach, trzeba zajrzeć do wnętrza przedsiębiorstw.
Pierwszą z analizowanych firm, będzie producent mebli. Co wiemy o naszym przedsiębiorstwie? Solidna baza klientów, ugruntowana pozycja i marka. W ciągu kilkudziesięciu lat firma wyewoluowała z małego rodzinnego zakładu do regionalnego lidera. W przedsiębiorstwie uznano, że skoro stosowany model sprawdza się, nie należy go zmieniać. Innymi słowy mówiąc, kadra zarządzająca nie miała motywacji do zmian i działała w oparciu o skuteczny, ale bardzo tradycyjny model.
Druga firma, realizująca zamówienia związane z produkcją małych elementów elektronicznych dla automatyki przemysłowej, ma podobnym rodowód. Z tą różnicą, że w tym przedsiębiorstwie już dawno opracowano strategię cyfrowej transformacji. Sukcesywnie, z roku na rok, wdrażano nowe technologie, automatyzując procesy produkcyjne i digitalizując procesy biznesowe niemal we wszystkich obszarach. Gdy na horyzoncie pojawił się kryzys, firma ta była w stanie z dnia na dzień dostosować się do nowej sytuacji. Większość załogi została oddelegowana do pracy zdalnej, ale nie wpłynęło to na efektywność, procesy biznesowe nie zwolniły, a tym bardziej nie zatrzymały się. Stacjonarnie pracowała tylko ta część załogi, która była niezbędna do zachowania ciągłości procesów wytwórczych: operatorzy maszyn oraz tylko niezbędne osoby z działów wspierających produkcję (Utrzymania Ruchu, Inżynierii Procesowej, Logistyki, Inżynierii Jakości).
U producenta mebli, od którego zaczęliśmy, sytuacja wyglądała zgoła inaczej. Techniczne ograniczenia i analogowe podejście sprawiły, że przedsiębiorstwo nie mogło przejść na tryb mieszany bez zakłóceń w ciągłości procesów biznesowych. Co mogła zrobić firma? Jedynie ograniczyć liczbę pracowników w poszczególnych działach. Mniejsze zespoły musiały wykonywać zadania przewidziane dla całej zmiany, a to skutkowało większym obłożeniem poszczególnych pracowników. To nie wszystko, w tym przedsiębiorstwie produkcja raportowana jest głównie poprzez arkusze kalkulacyjne i kartki, na których pracownicy zaznaczają numery zleceń produkcyjnych. Informację, na jakim etapie było dane zlecenie, kadra kierownicza dostawała dopiero po zakończeniu zmiany, gdy informacje zostały zebrane i przepisane do arkusza. Dopiero w kolejnym etapie można było wyliczyć odpowiednie wskaźniki produkcyjne i oddelegować zdania.
W tym samy czasie, gdy z kartkami walczyła załoga w zakładzie meblarskim, producent elementów dla automatyki przemysłowej, wykorzystuje rozbudowaną siatkę systemów informatycznych: ERP dla zarządzania przedsiębiorstwem, MES dla hali produkcyjnej, narzędzia BI dla raportowania i analiz. Osoby decyzyjne miały dostęp do automatycznych informacji o wskaźnikach produkcyjnych na bieżąco i mogły w czasie rzeczywistym podejmować decyzje. Co więcej, wysoki poziom automatyzacji pozwolił łatwo i sprawnie ograniczyć lub zwiększyć liczbę pracowników, niezbędnych do sprawnego funkcjonowaniu zakładu. Nie było mowy o nadzwyczajnej konieczności dystansowania pracowników, co niestety miało miejsce w rodzinnym przedsiębiorstwie produkującym meble. Tam większość prac montażowych odbywa się manualnie i aby zastosować odstęp 1,5 m, trzeba było tymczasowo przebudować wydziały produkcyjne. Część załogi musiała udać się na urlop, a inni musieli przejąć zupełnie nowe dla siebie czynności, w związku z czym spadła efektywność produkcji. Zdarzało się, że ucierpiała także jakość wyrobów.
Powrót do normalności
Każda z firm obrała inną drogę i inaczej przeszła przez kryzys. W biznesie opartym o analogowe standardy znacznie trudniej jest się odnaleźć w krytycznym momencie, ale nie tylko wtedy. Niski poziom ucyfrowienia utrudnił powrót do normalności firmie produkującej meble. Przede wszystkim miała ona problem z zebraniem właściwych informacji o np. spóźnionych realizacjach, statusie produkcji, czy inwentaryzacji magazynu. Konieczne było przeznaczenie dodatkowego czasu i zasobów. A są to dwa kluczowe czynniki, niezwykle ważne w okresie przejściowym, gdy wychodzimy z impasu do ofensywy produkcyjnej.
Firma, realizująca zamówienia związane z produkcją małych elementów elektronicznych dla automatyki przemysłowej nie miała tych problemów. Było to możliwe dzięki wcześniejszym inwestycjom w systemy ERP, MES oraz narzędzia BI. Te rozwiązania pozwoliły przyspieszyć szereg operacji, ale także zdecydowanie wcześniej - jeszcze na etapie pracy zdalnej - przygotować strategię powrotu do „nowej normalności”. Dzięki temu, że produkcja raportowana była i jest na bieżąco, kadra kierownicza wiedziała, jakie obszary były najbardziej wydajne, które mają rezerwy, a w jakich mogą pojawić się kłopoty. W firmie z sektora meblowego przez braki w narzędziach analitycznych wszystkie informacje spływały z opóźnieniem, w związku z tym decyzje były przesunięte w czasie i obarczone ryzykiem.
Brak zmiany też jest zmianą
Zaprezentowane dwa - choć jaskrawe - przykłady obrazują, jak stabilna i przemyślana polityka popłaca. Dzięki inwestycjom w IT i rozwiniętej cyfrowej kulturze organizacyjnej jedna z firm mogła z otwartą przyłbicą stawić czoła kryzysowi. Podczas gdy druga przez braki na polu tak organizacyjnym, jak i cyfrowym, miała mocno ograniczone pole manewru. Przez zaniechania w obszarze cyfrowej kultury organizacyjnej, współpraca w krytycznym okresie była utrudniona. Co doskonale obrazuje brak możliwości telepracy, nawet w ograniczonej formie. Na miejscu musieli być ludzie, którzy łączyli halę produkcyjną z osobami decyzyjnymi, a w 2020 roku doskonale wiemy, że system zrobi to szybciej i lepiej niż człowiek, co pokazuje przykład producenta elementów elektrycznych. Tej firmie zastosowanie rozwiniętych narzędzi IT pozwoliło bez większych perturbacji przetrwać najcięższe chwile i sprawnie wychodzić z kryzysu.
Cyfrowe asekuranctwo i kurczowe trzymanie się „sprawdzonego” modelu, może słono kosztować. Transformacja wymaga wysiłku, ale błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Brak zmiany, też jest zmianą, ale nie na lepsze.
Autor: Łukasz Pieśniak, Implementation Consultant w BPSC
Źródło: www.bpsc.com.pl
Najnowsze wiadomości
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
PSI automatyzuje logistykę Rossmanna: Wdrożenie WMS i MFC w Czechach
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od… / Czytaj więcej
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. T… / Czytaj więcej
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocze… / Czytaj więcej
Zmiana kultury organizacyjnej: kluczowy czynnik udanej transformacji cyfrowej
Globalne wydatki na transformację cyfrową osiągnęły w 2024 roku zawrotną sumę 2,5 biliona dolarów… / Czytaj więcej
15 błędów przy wdrażaniu systemu ERP, które mogą Cię sporo kosztować
Wdrożenie systemu ERP to jedno z najbardziej złożonych przedsięwzięć – a skoro tak, to warto wcześn… / Czytaj więcej
Błędy w planowaniu produkcji a utracone zyski. Jak ich uniknąć?
Zwalniająca produkcja, przesuwane terminy, rosnące koszty mimo pełnego zaangażowania zespołu? To zd… / Czytaj więcej
