Opis stanowiska w SAP HR

REKLAMA

Po co tu się głowić?

To bardzo proste – po to, by wyznaczyć kierunek, w którym pracownik powinien zmierzać. Opis stanowiska pracy jest przecież doprecyzowaniem umowy z pracownikiem – dostaniesz wynagrodzenie w takiej wysokości w zamian za pracę w określonym zakresie. Bez opisu większe jest prawdopodobieństwo sytuacji, kiedy pracownik uzna (bo tak zrozumie zakres swoich obowiązków), że wypracował dwa razy więcej korzyści dla firmy i w związku z tym należy mu się dwa razy wyższe wynagrodzenie. Z drugiej strony pracodawca/menedżer może uznać, że pracownik powinien pracować znacznie wydajniej w zamian za pieniądze, które otrzymuje.

Już samo tworzenie opisu stanowiska pracy pomaga nazwać i zdefiniować rezultaty, których oczekujemy od pracowników.

Jest to również etap, na którym misja firmy i jej strategiczne cele atomizuje się tak, aby pasowały do stanowiska – tej najmniejszej części struktury organizacyjnej. Jeżeli firmie zależy na poprawie wizerunku (cel strategiczny firmy), to czasem warto przeszkolić nawet pracowników z zewnętrznej firmy sprzątającej biuro albo serwującej w nim posiłki. Przecież to właśnie ich uśmiech, oglądany codziennie przez setki osób, poprawia humor klientów, gości i pracowników (co możemy potraktować jako jeden z celów stanowiska).

Gotowy opis, o ile jest napisany w sposób przystępny i pracownicy rzeczywiście z niego korzystają, służy do zakreślania granic odpowiedzialności i uprawnień. To bezpośrednio wpływa na zwiększenie poczucia bezpieczeństwa zatrudnionych. Sprawia, że pracownicy zatrudniani na stanowisku oraz ich bezpośredni przełożeni znajdują wspólny język w sytuacjach problemowych.

Opis stanowiska pracy to również uniwersalne źródło informacji wykorzystywane podczas planowania rozwoju pracowników, analizowania luk kompetencyjnych i rekrutacji personelu. Od dawna oprócz ewidentnie mierzalnych charakterystyk (wykształcenie wyższe, prawo jazdy kategorii B, staż pracy powyżej 5 lat) stanowisko opisuje się postawami i zachowaniami zdefiniowanymi w modelach kompetencyjnych funkcjonujących w firmie.

Jeżeli pracownik szuka możliwości rozwoju, to prawdopodobnie zrobi to przede wszystkim wewnątrz organizacji, w której się znajduje (patrz: Stephen Taylor, The Employee Retention Handbook). Dostęp do czytelnego opisu stanowisk w strukturze może zaowocować świadomą decyzją: „Wiem, czego mi brakuje, aby objąć stanowisko X. Chcę iść w tym kierunku!” (choć niekiedy brzmi to jak wyjątkowo optymistyczny scenariusz).

Podobnie, czytelny opis stanowiska może posłużyć do sporządzenia listy zachowań, które należy zweryfikować podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Osoba rekrutująca pozna wymagane kompetencje oraz listę zadań do wykonania na stanowisku. I zapyta o nie osobę rekrutowaną. Natomiast na ogłoszenie rekrutacyjne zawierające jasno sformułowane wymagania odpowiedzą osoby rzeczywiście spełniające te warunki.

Znasz te problemy…

Wszystko pięknie, ale dlaczego wciąż spotkać można opinię, że tworzenie opisu stanowisk pracy to niepotrzebne rozważania teoretyków z działu HR?

Często źródło problemu leży w podejściu menedżerów do procesu oceny. Podczas rozmowy z pracownikiem sprawnie identyfikują luki kompetencyjne i starają się je zapełniać. Tymczasem to za mało. Rozmowa z pracownikiem – najlepiej poprzedzona samooceną – poza zidentyfikowaniem luk kompetencyjnych pomoże wskazać potencjał pracownika. Będą to cechy, których wzmacnianie może zaowocować.

Po określeniu kierunku, w którym powinna się rozwijać kariera pracownika, menedżer może posłużyć się opisami różnych stanowisk, aby znaleźć dla niego odpowiednie miejsce. Wynik takiej rozmowy i identyfikacja potencjału może także bezpośrednio przyczynić się do zmiany opisu zajmowanego stanowiska a także stanowisk współpracujących.

Niektóre organizacje rozbijają procesy na drobne kawałki, tworząc coś w rodzaju taśmociągu. W efekcie osoba na określonym stanowisku jest odpowiedzialna jedynie za drobny element, bez wiedzy, jaki będzie końcowy efekt procesu. Przykręć śrubkę i podaj dalej.

Trudno w takiej organizacji rozwijać pracowników poprzez poszerzanie zakresu obowiązków i odpowiedzialności bez zmiany generalnej polityki i podejścia do organizacji. Rozpoznawanie mocnych stron pracownika przede wszystkim podnosi samoocenę (pracownika i menedżera, który zyska w oczach swoich podwładnych) oraz poczucie wartości dla organizacji. To z kolei wpływa na lojalność.

Jednym z najtrudniejszych zadań działu HR jest próba zmiany optyki kierowników liniowych i menedżerów, tak aby zachowywali się jak psychologowie i potrafili rozpoznawać oraz nazywać emocje w swoim zespole. Ale czy fakt, że menedżerowie chcą „ślepo” zapełniać luki kompetencyjne, zamiast wzmacniać silne strony pracownika, należy w nieskończoność usprawiedliwiać ich „twardym” podejściem? Poniekąd właśnie poprzez odpowiednie skonstruowanie opisu stanowiska i modelu kompetencyjnego można zmienić sposób myślenia menedżerów.

Tendencja do ślepego realizowania opisu stanowisk bierze się z narzędziowego ich traktowania. Kompetencyjny opis stanowiska powinien być jak drogowskaz – nie jak trasa wyznaczona przez GPS w trybie „najkrótsza”. Ma sugerować i naprowadzać. Dosłowne jego odczytywanie może zaprowadzić na manowce.

Wartość dodana

Tak czy inaczej, w wielu firmach opisy stanowisk spotkać można. Choćby na półkach w archiwach. Może warto je odkurzyć?

Z punktu widzenia przejrzystości i dostępu do danych na pewno warto przenieść je do systemu informatycznego. Standardowa funkcjonalność SAP pozwala spojrzeć na stanowisko przez pryzmat zadań, oczekiwanych kompetencji oraz funkcji, jaką pełni ono w strukturze organizacyjnej. Oczywiście znane jest miejsce stanowiska w hierarchii (raportuje do…, obejmuje…). Dodatkowo użytkownik może wprowadzić opis słowny.

W SAP HR karta opisu stanowiska jest jedynie wynikiem odpowiedniego zapisu danych. Przechowywane są informacje o powiązaniach zadań i kompetencji ze stanowiskiem, o umiejscowieniu w strukturze i inne. Raportowanie tych danych (w standardowej formie, z wykorzystaniem SmartForms lub jako raport niestandardowy w dowolnej formie) generuje kartę opisu.

Nie ma więc potrzeby przechowywania arkuszy w archiwach. W systemie zawsze będzie dostępna najbardziej aktualna wersja. Ponadto wprowadzanie zmian to jedynie przypięcie/odpięcie zadania czy kompetencji, a nie modyfikacja dokumentu.

Podstawową zaletą funkcjonalności rozwoju pracowników w SAP jest pełna integracja z pozostałymi modułami HR. Umożliwiło to projektantom systemu oparcie wszelkich procesów kadrowych na jednym centralnym elemencie – Katalogu kwalifikacji. Katalog można rozumieć na wiele sposobów, a podstawowym jest utworzenie w nim wszystkich modeli kompetencyjnych, które funkcjonują w przedsiębiorstwie.

Następnie model kompetencyjny może być wykorzystany do opisu zarówno kompetencji pracownika, jak i wymagań stanowiska. Zakładamy, że obydwa opisy korzystają z tych samych elementów tego samego modelu kompetencyjnego (to sugerowane podejście, sprawdzone w wielu organizacjach na całym świecie). W takim środowisku wystarczy jeden przycisk aby znaleźć (wśród pracowników lub kandydatów) odpowiednich następców na stanowisko.

Inny przycisk posłuży do wyszukania odpowiedniego stanowiska, jeżeli w rozmowie oceniającej menedżer skupia się na możliwościach rozwoju pracownika, a nie jedynie na konieczności zapełnienia luk kompetencyjnych.

Oczywiście generowanie wykresów przedstawiających różnice pomiędzy oczekiwanymi na stanowisku poziomami kompetencji, a tym co reprezentuje sobą pracownik, to również jeden przycisk. Wykres pomoże menedżerowi i pracownikowi podczas rozmowy oceniającej.

Po co to komu?

Czy potrzebuję opisu stanowisk pracy i czy muszę implementować go w SAP HR? Istnieje hipotetyczna sytuacja, kiedy opis jest niepotrzebny. Jeżeli wszyscy pracownicy są w stanie rysować sieci komunikacyjne (współpraca) pomiędzy wszystkimi stanowiskami w firmie oraz jeżeli potrafią odpowiedzieć na pytanie „dlaczego stanowisko X jest nam potrzebne?”, wtedy wszystko jest w porządku.

A co, jeżeli jest inaczej?

Autor: Grzegorz Węsierski