Zadowolenie klientów jest zyskiem

Tylko przygotowanie rzetelnej analizy przedwdrożeniowej umożliwia zakończenie projektu z sukcesem. Na początku warto przeprowadzić wewnętrzną analizę potrzeb firmy, obejmującą zarówno stan obecny, jak i strategiczne plany rozwojowe. Na podstawie tych danych tworzona jest podstawa koncepcji wdrożenia. Nawet najbardziej zaawansowane systemy, jak ten, o którym wspomniała Pani w pytaniu, można opisać w prosty i czytelny dla obu stron sposób. Zbyt rozbudowane wymagania z jednej strony komplikują wdrożenie systemu, zwiększają koszty całej operacji i utrudniają implementację, z drugiej wpływają na odbiór nowych narzędzi przez pracowników. Rozwiązaniem tego problemu jest realizacja wdrożenia w podziale na etapy. W pierwszej części wprowadzane są podstawowe funkcjonalności, a następnie kolejne elementy systemu. Dzięki takiemu podejściu użytkownicy lepiej poznają jego możliwości. A posiadając tę wiedzę, bardziej precyzyjnie formułują swoje oczekiwania w stosunku do kolejnych funkcjonalności.

Jaki odsetek systemów ERP jest krytykowany przez zleceniodawców po wdrożeniu? Jakie są obiektywne, najczęstsze powody tego niezadowolenia?

W 2014 roku Panorama Consulting Solutions przeprowadziła badania dotyczące wdrożonych systemów ERP. Okazało się, że niezadowolonych było aż 37% badanych organizacji. Część, niecała połowa z nich, narzekała na komplikacje techniczne przy wdrożeniu. Jednak aż 6 na 10 badanych zaznaczyło, że największym kłopotem były trudności w organizacji pracy przy użyciu nowego narzędzia.

Czyli to, co w zasadzie można było przewidzieć, bo zmiana systemu wiąże się ze zmianą organizacji pracy…

Oczywiście, pracownicy powinni mieć taką świadomość. Czasami kłopoty organizacyjne wynikają z nieprecyzyjnych założeń dotyczących zakresu i sposobu funkcjonowania systemu. Niedokładne zdefiniowanie oczekiwań wobec ERP wiąże się z kolei z niewłaściwym zintegrowaniem systemu ze strategią IT przedsiębiorstwa. Także zmiany w harmonogramie oraz nietrzymanie się założeń budżetowych w znaczącym stopniu wpływają na funkcjonalność systemu. W celu uniknięcia podobnych problemów, koniecznie trzeba dbać o poziom wiedzy użytkowników. Szkolenia powinno się wykonać przed opracowaniem koncepcji projektu oraz w czasie jej realizacji. Dobrą praktyką jest również przeprowadzenie szkoleń po pewnym czasie użytkowania systemu (np. 4 miesiące po starcie), ponieważ wówczas zwraca się uwagę na inne aspekty jego działania.

A najczęściej system wdrażany jest po to, aby podnieść wydajność organizacji. Zatem musi być funkcjonalny. Czy lepiej skorzystać ze sprawdzonych, standardowych rozwiązań, czy postawić na projekt „skrojony na miarę”?

Wszystko zależy od danej organizacji, jej wielkości oraz procesów, jakie w niej zachodzą. Kluczową kwestią jest identyfikacja tych procesów. Na podstawie takich danych można podjąć decyzję, czy lepiej sprawdzi się standardowe rozwiązanie, czy uzasadnione będzie zaprojektowanie systemu dopasowanego do konkretnych potrzeb. Przykładem organizacji o rozbudowanych wymaganiach są uczelnie wyższe, w których wdrażając system kadrowo-płacowy musieliśmy wziąć pod uwagę takie dodatkowe aspekty, jak: formy zatrudnienia pracowników, projekty unijne, granty itp. Rozwiązania standardowe, zamknięte, rekomendujemy raczej mniejszym organizacjom, o niższym potencjale rozwoju. W większych firmach, zwłaszcza tych w fazie wzrostu, lepiej sprawdzają się systemy elastyczne, które można uzupełniać, rozwijać, przebudowywać wraz ze zmieniającymi się potrzebami firmy. Po prostu system rośnie wraz z organizacją. W przypadku standardowych wdrożeń nie jest to możliwe – zmiana potrzeb organizacji wiąże się z wymianą systemu i z ponowną migracją danych.

Wdrożenie systemu ERP to, jak wspomnieliśmy, wyzwanie organizacyjne. Dużo zależy od partnera, któremu powierzymy zadanie. Jak go wybrać? Czym się kierować?

Dobry partner to oczywiście taki, który ma doświadczenie projektowe poparte referencjami. Warto je przejrzeć pod kątem różnorodności wdrażanych projektów – im bardziej zróżnicowane portfolio, tym lepiej. Oznacza to, że firma ta dobrze porusza się w różnych środowiskach, potrafi zidentyfikować specyficzne procesy w nich zachodzące i opracować system, który odpowiada oczekiwaniom zleceniodawcy. Dobrze jest też dowiedzieć się, w jaki sposób zleceniobiorca wdrożenia identyfikuje potrzeby klienta, nawiązuje relacje partnerskie, czy z założenia pracuje na zasadzie win-win czy przeciwnie – występuje wyłącznie jako integrator systemów informatycznych. Wbrew pozorom miękkie umiejętności grają kluczową rolę na początkowym etapie projektu.

No właśnie, są chyba wręcz niezbędne. Decyzję o wdrożeniu ERP podejmuje zarząd, ale to pracownicy będą z niego korzystać na co dzień. I to oni najczęściej niechętnie spoglądają na zmiany. Jak ich do zmian przekonać, wiedząc, że to oni de facto posiadają wiedzę niezbędną do właściwej analizy potrzeb zleceniodawcy? Czy to się w ogóle udaje?

Udaje się, ale tylko wówczas, kiedy konsultant wdrożeniowy zdaje sobie sprawę z tego, że to nie zarząd, a szeregowi pracownicy wiedzą, jak powinny przebiegać procesy w firmie, gdzie są „wąskie gardła”, jak na co dzień wyglądają konkretne procesy, jaką pracę trzeba wykonać, aby osiągnąć oczekiwany rezultat. To oni również znają specyficzne przepisy, ograniczenia, rozwiązania, procedury występujące w firmie. Dlatego ich udział w rozmowach na temat identyfikacji i analizy procesów jest niezbędny. Nikt nie lubi zmian narzucanych z góry. Staram się zawsze wyjaśnić pracownikom cel tych zmian i wskazać, jakie przyniosą korzyści. Jeśli włączymy ich do prac projektowych, ze sceptyków staną się orędownikami nowych rozwiązań. I przekonają innych.

Zatem idealny partner wdrożeniowy powinien mieć bogate portfolio, doświadczenie w projektowaniu systemów oraz kompetencje komunikacyjne?

Tak, powinien też umieć pracować w tzw. reżimie budżetowym i czasowym oraz elastycznie reagować na zmiany oczekiwań klienta. To naturalne, że w trakcie prac pojawiają się nowe potrzeby, zmienia się sytuacja w firmie, bo przecież prace nad wdrożeniem, w zależności od jego wielkości, trwają od kilku miesięcy do nawet kilku lat. Dobry wdrożeniowiec pozostawia sobie margines na tego typu działania, bo one pojawiają się zawsze, niezależnie od czasu trwania projektu. Ale to kwestia doświadczenia i tzw. budżetu na wnioski zmian.

Co to dokładnie oznacza?

Umowa wdrożeniowa powinna określać wysokość dodatkowego budżetu na zmiany wprowadzane w trakcie projektu, już po określeniu koncepcji biznesowej wdrożenia. To bardzo użyteczne narzędzie, które pozwala w prosty i bezkonfliktowy sposób dokonywać zmian w założeniach systemu.

Czy często korzysta się z tego budżetu?

To zależy od sytuacji, wszystkiego nie da się przewidzieć, ale się staramy. To dlatego proces tworzenia koncepcji biznesowej wdrożenia jest dla nas tak istotny. Rozpoznajemy wówczas potrzeby, oczekiwania, procesy i specyficzne procedury w firmie, rozmawiamy z personelem, przeprowadzamy wstępne szkolenia dla użytkowników. Wyjaśniamy też pracownikom, co będziemy wdrażać, w jaki sposób i dlaczego, oraz jakie będą efekty nowych rozwiązań.

Jaka jest zatem recepta na sukces, czyli stworzenie systemu, który działa i który nie budzi negatywnych reakcji pracowników?

Najlepiej włączyć ich do procesu. Tak, jak wspomniałem wcześniej – to od pracowników czerpiemy wiedzę na temat organizacji i jej specyfiki. Ale to też pracownicy będą prowadzić pierwsze testy systemu, dlatego dużą wagę przykładamy do ich przeszkolenia. Etap testowy jest skuteczny tylko wówczas, gdy pracownicy wiedzą, co i w jaki sposób sprawdzać. Bardzo ważnym etapem, niestety często niedocenianym, jest proces migracji danych. Należy pamiętać, iż wymaga on dokładnego zdefiniowania zakresu oraz sposobu jego przeprowadzenia. Nawet najlepszy system, który nie ma skonfigurowanych danych wejściowych (pochodzących z migracji), nie zadziała.

Jaka jest w tym wszystkim rola konsultanta wdrożeniowego?

Konsultant, jako pracownik firmy wdrożeniowej, powinien mieć doświadczenie we wdrażaniu systemów i umiejętność rozmawiania z ludźmi. Jego rola jest specyficzna. Błąd robią firmy, które traktują konsultantów jako przedstawicieli handlowych. To nie jest ich zadanie. Konsultant powinien uzyskać wszystkie dane niezbędne do opracowania systemu, z którego klient będzie zadowolony. W naszym rozumieniu to zysk, choć w postaci niewymiernej. Zadowolenie klienta i relacje partnerskie przekładają się na długoletnią współpracę. To naprawdę się opłaca – aż 90% użytkowników systemów wdrażanych przez Quercus jest z nich zadowolonych. Ten wskaźnik dowodzi, że obrana przez nas droga, oparta na zasadzie win-win, jest słuszna.

Jak szybko klienci informują o tym, że system działa efektywnie?

Pamiętajmy, że systemy ERP obsługują procesy, więc dla zaobserwowania zmian (pozytywnych lub negatywnych) potrzeba trochę czasu. Z reguły 6 miesięcy to czas, w którym otrzymujemy od klientów informację zwrotną na temat wpływu nowego systemu na optymalizację pracy.

Z Pawłem Wysockim, Prezesem Zarządu Quercus, rozmawiała Andromeda Wróbel.