Controlling, czyli pełna przejrzystość

f
W hutach grupy Krosno powstaje kilkadziesiąt tysięcy asortymentów szkła przeznaczonego do użytku domowego, w hotelach i restauracjach, spełniającego rolę upominków, a także wykorzystywanego w przemyśle (rury szklane i wyroby z włókna szklanego).

Popularne wyroby codziennego użytku oraz szkło przemysłowe produkowane są na liniach automatycznych, ale najwięcej wzorów wysokiej jakości szkła gospodarczego i dekoracyjnego formuje się, obrabia i zdobi ręcznie.

Wraz z rozwojem poszczególnych spółek zwiększało się zapotrzebowanie na szybki dostęp do szczegółowych i przekrojowych informacji na temat wszystkich obszarów ich funkcjonowania. Bez zintegrowanego systemu informatycznego staje się to coraz bardziej pracochłonne i zajmuje więcej czasu niż oczekiwałaby tego kadra zarządzająca.

Dlatego naszym głównym celem, który mamy na uwadze wdrażając SAP ERP, jest poprawa jakości i dostępności informacji zarządczej. To da nam możliwość nie tylko szybszej reakcji na zmiany w otoczeniu rynkowym, ale również pozwoli optymalizować procesy wewnątrz organizacji.

Znieść ograniczenia

Jako szef kontrolingu dążę do sytuacji, w której będziemy w stanie na bieżąco diagnozować np. przyczyny zmian rentowności sprzedaży określonych wyrobów czy prognozować efekty planowanych działań – nie w wyniku żmudnych analiz, ale „od ręki”.

W obecnym stanie, kiedy rozpoczynamy projekt ERP, nie jest to w pełni możliwe. Z jednej strony mamy skomplikowane struktury danych, złożone formuły kalkulacji kosztów i zróżnicowane wymagania odnośnie do poziomu szczegółowości informacji, z drugiej – w dużej mierze niezintegrowane ze sobą rozwiązania informatyczne i narzędzia raportujące, których możliwości nie są dopasowane do tych potrzeb.

W efekcie część osób pracuje np. nad rozksięgowaniem jednej faktury na związane z nią liczne centra kosztowe, a następnie inni muszą mozolnie agregować tego typu dane, aby nadać im pożądaną wartość informacyjną.

Obecnie używane systemy informatyczne powstawały niezależnie w każdej ze spółek, a niektóre z nich działają już od 10 lat. Charakteryzują się zróżnicowanym stopniem integracji, ale łączy je jedna cecha. Nie zapewniają wystarczającej elastyczności, aby mogły rozwijać się razem z firmą i dobrze wspierać ewoluujące procesy biznesowe.

Rozwiązanie, które w chwili implementacji było ogromnym krokiem naprzód, z czasem stało się ograniczeniem i już nie spełnia aktualnych oczekiwań.

Większość zmian wymaga ingerencji w kod programu, a duża część raportów powstaje w wyniku łączenia informacji z różnych baz w jeden zestaw danych, które dopiero wówczas mogą być analizowane w arkuszu kalkulacyjnym.

W związku z tym bardziej zaawansowane analizy powstają wtedy, kiedy są niezbędne, a nie rutynowo, w ramach podstawowych informacji dostarczanych codziennie kadrze menedżerskiej.

Innym problemem jest konieczność wieloetapowej kontroli i uzgadniania informacji z różnych źródeł. Taka ręczna praca wymaga skupienia i doświadczenia (podobnie jak w przypadku produkcji szkła – ręczne formowanie jest znacznie trudniejsze od automatycznego), a czas dotarcia do potrzebnych informacji wydłuża się proporcjonalnie do rosnącej liczby danych źródłowych.

W pewnym momencie stało się oczywiste, że wdrożenie systemu ERP jest absolutnie konieczne i dalsze odwlekanie takiego projektu utrudni rozwój firmy

Podsumowując można stwierdzić, że teoretycznie posiadamy wszelkie informacje niezbędne do sprawnego zarządzania, jednak czas ich pozyskania i w pewnym stopniu wiarygodność (im więcej ręcznych operacji tym wyższe ryzyko popełnienia błędów) pozostawiają jeszcze wiele do życzenia.

Mam przyjemność kierować projektem, który powinien przynieść zniesienie tych i innych barier. Dostęp do niezbędnych danych będzie w większości przypadków natychmiastowy, gdyż będą one zgromadzone w jednym systemie.

Uproszczeniu ulegnie również część procesów, czasami dość karkołomnych i niezrozumiałych z punktu widzenia organizacji, a wynikających z konieczności „obejścia” pewnych ograniczeń w poszczególnych systemach.

Bez względu na to, czy mówimy o zarządzaniu finansami, logistyką, czy kadrami, przejrzystość informacji pozwoli nam osiągać w pracy lepsze efekty, bez zmagania się ze wspomnianymi ograniczeniami.

Pozostanie skupić się na jakości wprowadzanych danych – o ile przy wielokrotnym ręcznym przenoszeniu można zauważyć większość ewentualnych błędów, tak w przypadku systemu zintegrowanego pomyłka lub nieprzemyślane wprowadzenie np. zlecenia produkcyjnego może mieć znaczne konsekwencje.

Najwięcej zależy od nas

Na rynku jest dostępnych wiele rozwiązań ERP, wdrażanych przez liczne firmy konsultingowe. Dokonaliśmy wyboru systemu w oparciu o dotychczasowe doświadczenia.

System ERP jest inwestycją na lata i nie chcieliśmy za jakiś czas spotkać się z podobnymi barierami, z którymi musimy się zmagać obecnie. Zdecydowaliśmy się na wdrożenie systemu SAP, który jest wiodącym i stale rozwijanym standardem ERP, zapewniającym oczekiwaną elastyczność i szerokie możliwości rozwoju.

Mając świadomość wyzwań związanych z tak kompleksowym i ambitnym projektem, na partnera wdrożeniowego wybraliśmy BCC. Liczyło się doświadczenie firmy w złożonych projektach w branży przemysłowej, ze szczególnym naciskiem na niestandardowe i skomplikowane procesy produkcyjne, których u nas nie brakuje.

Wybór dobrego systemu i sprawdzonej firmy wdrożeniowej to duży krok naprzód, ale aplikacja informatyczna i partner zewnętrzny same w sobie nie są jeszcze gwarancją sukcesu. Najwięcej zależy od nas samych.

W swojej pracy stykałem się z wieloma mniej lub bardziej zaawansowanymi systemami wspierającymi zarządzanie, zarówno na etapie implementacji, jak i w trakcie użytkowania po zakończeniu prac wdrożeniowych. Patrząc na efekty tych przedsięwzięć, można zauważyć, jak wiele zależy od dobrego przygotowania firmy do wdrożenia i odpowiedniego zaangażowania użytkowników w prace projektowe. Ogromną rolę przywiązuję do dokładnego sprecyzowania oczekiwań. To naprawdę ma duży wpływ na efekt końcowy całego projektu.

Widziałem niezadowolenie ludzi z funkcjonowania całkiem dobrych systemów, bo ktoś na etapie wdrożenia nie pomyślał o kilku pozornie nieistotnych „drobiazgach” albo bazując na własnych doświadczeniach i wiedzy, nie skonsultował wystarczająco szczegółowo ostatecznego kształtu rozwiązania z najbardziej zainteresowanymi osobami, czyli jego końcowymi użytkownikami.

W Krośnie udało się już opanować początkowe zdziwienie po stronie „biznesu”. Ludzie coraz lepiej rozumieją, dlaczego to właśnie oni powinni być twórcami rozwiązania.

Mają wtedy największe szanse (i wpływ) na to, żeby system pomagał im w codziennej pracy, a nie stał się argumentem dla wyznawców teorii, że lepsze jest wrogiem dobrego.

Świadomi wyzwań

Dostępna na rynku wiedza o dobrych praktykach przygotowania i prowadzenia wdrożeń ERP jest z pewnością bardzo przydatna. Koniec końców jednak projekt ma miejsce w konkretnej firmie i trzeba go przeprowadzić z określonym zespołem ludzi.

Pewną niespodzianką dla mnie była powszechna świadomość niedoskonałości obecnych systemów i co więcej, otwartość na zmiany i motywacja do pracy nad wdrożeniem nowego rozwiązania, mimo spodziewanego dużego nakładu dodatkowej pracy. Dawało to nadzieje na duże ułatwienie w prowadzeniu projektu, jednak problemy pojawiły się w innym miejscu.

Okazało się, że w większości obszarów pracownicy mają stosunkowo wąskie specjalizacje i praktycznie niemożliwe stało się zbudowanie kilkuosobowych zespołów wdrożeniowych, których członkowie będą w stanie zaprojektować docelowy przebieg procesów.

Gdy dołożymy do tego fakt, że wdrożenie jest prowadzone w trzech spółkach, które w większości obszarów powinny mieć swoich przedstawicieli, okazało się, że niemal 80 osób jest zaangażowanych w projekt.

Z tego względu dopiero w trakcie projektowania koncepcyjnego będziemy mogli mówić o wyłonieniu kluczowych użytkowników – musimy ich wcześniej wyszkolić, tak aby stali się bardziej wszechstronni i byli w stanie opanować w podobnym stopniu zagadnienia związane np. zarówno z produkcja ręczną, jak i automatyczną.

Kolejnym wyzwaniem jest fakt, że Krosno jest grupą kapitałową w trakcie restrukturyzacji (m.in. prowadzone obecnie prace zmierzające do połączenia z Hutą Szkła Gospodarczego w Tarnowie). Warto jednak zwrócić uwagę, że właśnie z tego względu możemy jednocześnie osiągnąć kilka celów. Przyjęta metodyka wdrożenia systemu SAP w pewnym sensie wymusza uporządkowanie i unifikację procesów, indeksów, rachunku kosztów itp. Aktualne zróżnicowanie wynika ze złożoności organizacyjnej Grupy.

Efektem będą spójne dane podstawowe i informacje dla kierownictwa, które pomogą nam wydajnie zarządzać procesami, niezależnie od tego, której spółki czy zakładu produkcyjnego dotyczą.

Przejrzystość zmian

Innym istotnym aspektem powodzenia projektu jest przejrzystość działań i właściwe zarządzanie zmianami. Na przykładzie najbliższego mi obszaru kontrolingu mogę stwierdzić, że znaczna część problemów wynika z wielokrotnych modyfikacji dotychczasowych procesów.

Nawarstwiające się przez lata zmiany w zakresie zasad klasyfikacji zdarzeń i metod kalkulacji, np. kosztów wytworzenia poszczególnych produktów, dały w efekcie skomplikowany system z dużą liczbą wyjątków i indywidualnym podejściem do znacznej części asortymentów.

Konieczna będzie reorganizacja procesów kontrolingowych w sposób zapewniający wymaganą elastyczność przy możliwie największych uproszczeniach. W niektórych przypadkach będzie to oznaczało zbudowanie wszystkiego od podstaw.

Opisane podejście będzie wynikało także ze wspomnianego, równolegle biegnącego, procesu restrukturyzacji zmierzającego do połączenia hut w Krośnie i w Tarnowie w jeden podmiot gospodarczy. Będzie to wymagało nie tylko uporządkowania, ale przede wszystkim ujednolicenia reguł indeksowania wyrobów i materiałów, ewidencji i kontroli zdarzeń gospodarczych, marszrut technologicznych itp.

Skala przedsięwzięcia pociąga za sobą ogromny nakład pracy, ale rezultaty pozwolą w przyszłości na sprawne zarządzanie połączonymi zakładami. Najważniejsze założenia co do zasad rządzących docelowym przedsiębiorstwem powstaną w fazie projektowania koncepcyjnego – muszą być spójne w obydwu projektach.

Produkcja seryjna i artystyczna

Duża część projektów realizowanych w firmach produkcyjnych i obejmujących procesy zachodzące w obszarach planowania i realizacji produkcji, bez względu na swój charakter (zarówno mających na celu optymalizację od strony organizacyjnej, jak i związanych z wdrożeniem systemów informatycznych) zaczyna się zwykle od stwierdzeń: „jesteśmy bardzo specyficznym zakładem”, „nasze procesy są zupełnie nietypowe” itp.

Krosno nie było pod tym względem wyjątkiem, ale szybko okazało się, że sam proces produkcyjny, przynajmniej w ogólnym zarysie, jest stosunkowo prosty. Po zapoznaniu się ze szczegółami zdecydowaliśmy się na zróżnicowane podejście do produkcji automatycznej i ręcznej.

W pierwszym przypadku mamy do czynienia z mało skomplikowanymi wyrobami wytwarzanymi w długich seriach, a efekt końcowy zależy przede wszystkim od odpowiedniej jakości surowców i właściwego doboru parametrów pracy automatów.

Duża skala pojedynczych zleceń produkcyjnych oraz mniejsze uzależnienie od składu zespołu obsługującego maszyny pozwalają na wsparcie od razu pełnego zakresu planowania – od zarządzania popytem, poprzez planowanie potrzeb materiałowych, aż do planowania zmianowego.

Podobnie wygląda sytuacja w Krosglassie, gdzie produkcja realizowana jest na liniach automatycznych, a całość procesów można ogólnie podzielić na produkcję włókna szklanego i jego przetwarzanie na kilka sposobów.

Znacznie więcej zagadnień pojawia się przy produkcji ręcznej. Mamy tu do czynienia z dużo większą liczbą asortymentów, często nieporównywalnym poziomem złożoności pojedynczego wyrobu i ścisłym powiązaniem wydajności z doświadczeniem zespołów, których liczebność waha się od 2 do 7, a w przypadku skrajnie skomplikowanych wyrobów nawet do 10 osób. Istnieją wzory, które dobrze wykonać potrafi tylko jeden z ponad tysiąca zatrudnionych na wydziale hutników.

Pojawia się szkło kolorowe, zdobienie już na etapie formowania, łączenie elementów z rozgrzanej masy szklanej, ręczne malowanie misternych wzorów i duże zróżnicowanie norm produkcyjnych.

Istnieją wzory, które dobrze wykonać potrafi tylko jeden z ponad tysiąca zatrudnionych na wydziale hutników

Liczba i poziom komplikacji elementów planowania zdecydowały o dwuetapowym podejściu do wdrożenia. Pierwszy krok zapewni obsługę procesu od tworzenia zleceń produkcyjnych, poprzez rejestrację wykonanych produktów dobrych i braków, zużycia materiałów, godzin pracy, aż do rozliczenia kosztów produkcji.

W kolejnym etapie, już na podstawie doświadczenia zdobytego w trakcie pracy z nowym systemem, określimy, które z elementów planowania będą wymagały wsparcia na bardziej szczegółowym poziomie. Dotyczy to zwłaszcza pełnego przebiegu MRP – określenie, czy potencjalne efekty uzasadnią nakład pracy związany z zasileniem systemu dużą liczbą danych wejściowych.

Gospodarka zapasami

Kolejnym bardzo ważnym obszarem jest gospodarka zapasami. Również tutaj kluczowym elementem będzie opracowanie koncepcji wdrożenia spójnej z tworzonymi zasadami funkcjonowania magazynów po wspomnianym wcześniej połączeniu hut w Krośnie i Tarnowie.

Przed uruchomieniem systemu i zasileniem modułu MM danymi czeka nas „porządkowanie” magazynów i reorganizacja procedur. W efekcie oczekujemy zwiększonej transparentności w obszarze zapasów, łatwiejszego monitorowania ich rotacji, optymalizacji poziomu zapasów poszczególnych asortymentów i w rezultacie obniżenia kosztów finansowania.

SAP w logistyce

Celem wdrożenia SAP jest również zapewnienie odpowiedniego wsparcia pionom handlu i logistyki, przed którymi pojawiły się nowe wyzwania.

Dawniej Krosno funkcjonowało na rynku w dużej mierze na bazie produkcji usługowej, szczególnie w przypadku wyrobów formowanych ręcznie. Obsługa klienta polegała na ocenie możliwości realizacji złożonego zamówienia (ewentualnie na opracowaniu wzoru zgodnego z zapotrzebowaniem), wycenie wyrobu i realizacji złożonych zleceń.

W ostatnich kilkunastu miesiącach zintensyfikowane zostały działania zmierzające do sprzedaży własnej oferty na większą skalę. Rozszerzenie zakresu współpracy z dużymi sieciami handlowymi wymusza dostosowanie logistyki do ścisłych wymagań odbiorców przy dużej skali zamówień.

Pociąga to za sobą konieczność sprawnego lokowania zleceń produkcyjnych, dokładnej synchronizacji z dostawami opakowań i bezbłędnej kompletacji wysyłek. Bez wsparcia ze strony dobrych narzędzi planistycznych byłoby to bardzo trudne zadanie.

W przypadku segmentu odbiorców hurtowych i indywidualnych duże znaczenie ma bieżąca kontrola należności, szybki dostęp do danych o produktach konkurencyjnych pozwalający poszukiwać nowych możliwości rynkowych, a także analiza sprzedaży we własnej sieci galerii handlowych – precyzyjny dobór oferty z uwzględnieniem trendów w różnych okresach i z odrębnym podejściem do poszczególnych lokalizacji.

Jak sprzedawać sztukę?

Dużym obszarem rozwoju jest optymalizacja strategii sprzedaży wyrobów formowanych ręcznie, gdzie nadal dominują tradycyjne kontrakty usługowe. Krosno jest producentem o uznanej na świecie jakości i można by założyć, że sukces będzie uzależniony wyłącznie od sprawnego planowania i zarządzania mocami produkcyjnymi oraz od terminowej realizacji zamówień.

Warto jednak zauważyć, że oferta jest w tym przypadku kierowana do odbiorcy poszukującego nie tylko najwyższej jakości, ale również, a często przede wszystkim, niepowtarzalnych wzorów, wyrobów o walorach artystycznych.

Dużym obszarem rozwoju jest optymalizacja strategii sprzedaży wyrobów formowanych ręcznie Maksymalizacja efektywności w większym stopniu może zależeć od badań rynku niż od kalkulacji kosztu wytworzenia – w tym segmencie mamy możliwość uzyskania znacznie wyższych marż w porównaniu z rynkiem szkła typowo użytkowego.

Właściwa wycena twórczości projektantów jest trudna do opisania za pomocą sztywnych formuł. Prawdopodobnie lepszym podejściem byłoby indywidualne traktowanie każdego kontraktu, ale przy wsparciu ze strony obecnych narzędzi informatycznych nie jest to łatwe zadanie.

Dla kontrolingu

Nie mniej ambitne plany wiążę z przyszłymi możliwościami dział kontrolingu. Oczywiście na początku skupimy się na zapewnieniu wysokiej jakości i dostępności kluczowych informacji zarządczych, ale jak wiadomo, apetyt rośnie w miarę jedzenia.

Spodziewamy się, że zapotrzebowanie na wyspecjalizowane analizy będzie rosło co najmniej tak szybko jak bezpośrednia dostępność danych w systemie.

Już teraz, na początku wdrożenia, mamy sporo pomysłów, ale możemy realizować tylko część z nich ze względu na dużą pracochłonność. Mamy nadzieję, że w niedalekiej przyszłości jedynym ograniczeniem pozostanie tylko nasza wyobraźnia.

Wartość dla akcjonariuszy

Wykorzystywanie w bieżącej pracy nowych rozwiązań informatycznych często jest kojarzone z otwartością na zmiany i dążeniem do nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Dla Krosna, notowanego na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie od początku jej istnienia, czyli już od ponad 16 lat, bardzo ważne jest „odświeżenie” wizerunku wśród inwestorów i przekonanie ich, że spółce zależy na ciągłym zwiększaniu efektywności, konkurencyjności i w efekcie wartości dla akcjonariuszy.

Realizowane obecnie wdrożenie systemu SAP ERP jest jedną z najważniejszych inwestycji w ostatnich latach i prawdopodobnie największą niezwiązaną bezpośrednio z procesami technologicznymi w całej historii Krośnieńskich Hut Szkła.

Nawet dla osób o niewielkim stopniu znajomości rynku systemów zintegrowanych wdrożenie SAP jest synonimem porządkowania procesów biznesowych i poprawy organizacji firmy.

Efektem jest wzrost sprawności zarządzania, ponieważ czas „tracony” dotychczas na przygotowanie danych można poświęcić na analizy, wyciąganie wniosków i konkretne działania.

Źródło: www.bcc.com.pl
Autor: Roland Szałkowski - Krosno SA