System budżetowania w firmie Scanclimber, z uwagi na kompleksowość tego procesu, nie został zaprojektowany jako wydzielony element funkcjonalny. Stanowi on zintegrowany proces, wspierany informacjami z wielu obszarów zadaniowych oprogramowania SAP.
Funkcjonalność systemu budżetowania musiała być zgodna z oczekiwaniami firmy Scanclimber. Bazowano więc na następujących elementach systemu informatycznego:
-
FI (rachunkowość finansowa)
-
FI-AA (księgowość środków trwałych)
-
TR (budżetowanie i zarządzanie środkami pieniężnymi)
-
CO (controlling)
-
IM (zarządzanie inwestycjami)
-
SD (sprzedaż i dystrybucja)
-
MM (gospodarka materiałowa)
-
PP (produkcja)
-
PM (remonty i utrzymanie ruchu)
Elementy systemu
Podstawą całego systemu budżetowania jest odpowiednio skonfigurowana struktura stałych danych. Są one nieodzownym elementem służącym do ewidencji zapisów oraz prezentacji wyników i analiz kosztów.
Podstawowe dane jakie należy zdefiniować w systemie, aby opisać strukturę budżetów, to:
- standardowe obiekty kontrolingowe – obiekty kosztów i przychodów używane podczas księgowania kosztów w księdze głównej (stanowiska kosztowe, zlecenia produkcyjne, wewnętrzne zlecenia kontrolingowe, projekty, nośniki kosztów, segmenty centrów zysków, centra zysków)
- ustalenie hierarchii obiektów kontrolingowych – przypisanie obiektów niższego rzędu obiektom agregującym
- jednostki gospodarcze – zdefiniowane odrębne, samobilansujące się oddziały
- zakład – element jednostki gospodarczej
- katalog grup asortymentowych, wyrobów i materiałów – z określeniem jednostek, cen i metod wyceny
- baza kontrahentów
- metody alokacji i rozliczania kosztów wydziałowych i ogólnozakładowych
- segmenty rynku – regiony, województwa, typy branż i odbiorców itp.
- waluty, warunki płatności, metody transportu
- typy działań i operacji produkcyjnych – wydajność, koszty jednostkowe operacji oraz zasoby (maszyny, pracownicy i grupy pracowników, narzędzia)
Istotnym elementem systemu jest również określenie metody wyceny elementów zapasu. W Scanclimber przyjęto stałą cenę ewidencyjną dla wyrobów gotowych i przeciętną cenę zakupu dla elementów nabywanych.
Części budżetowania
Budżetowanie jest podzielone faktycznie na część operacyjną i finansową. Elementem pierwotnym budżetów operacyjnych w ujęciu długofalowym (rok do kilku lat) są w systemie narzędzia służące definiowaniu tzw. planów sprzedaży (Sales and Operations Plan) i produkcji (Master Production Schedule).
SOP jest macierzą składającą się dwóch wymiarów: czasu i grup asortymentowych lub indeksów materiałowych. Służy ona do wprowadzania ilościowych prognoz sprzedaży na planistyczne grupy asortymentowe w interwałach czasowych (kwartał, miesiąc, tydzień). Bazuje się tu na wiedzy osób odpowiedzialnych za sprzedaż i historii sprzedaży skorygowanej pewnymi funkcjami statystycznymi.
Efektem definiowania SOP w produkcji na zlecenie nie jest w istocie rzeczy planowanie produkcji. Jest nim natomiast zgrubne szacowanie zapotrzebowania na kapitał obrotowy, zasoby maszynowe i ludzkie. Na bazie wyników SOP podejmuje się decyzje inwestycyjne oraz weryfikuje przepływy finansowe związane z realizacją planowanej sprzedaży.
Kolejną funkcją SOP jest ustalenie budżetów sprzedaży, rentowności sprzedaży w kanałach dystrybucji i na poziomie asortymentów na pierwszym poziomie marży (przy założeniu planowanych cen sprzedaży i planowanego technicznego kosztu wytworzenia).
Planowanie krótkoterminowe
Proces planowania operacyjnego krótkoterminowego (miesiąc, kwartał, półrocze) jest wspierany poprzez narzędzie MPS (Master Production Schedule) oraz mechanizmy kalkulacji MRP (Material Requirement Planning). Zadaniem MPS jest ewidencjonowanie zaplanowanych zleceń produkcyjnych (na bazie napływających, rzeczywistych zamówień od klientów) oraz ich obróbka przy użyciu algorytmów MRP.
W efekcie tej procedury menedżerowie mogą uzyskiwać informacje o:
-
planowanych i realizowanych zleceniach produkcyjnych
-
planowanych i realizowanych zakupach
-
możliwościach terminowej realizacji zamówień sprzedaż
-
przełożeniu tych elementów na operacyjny raport planowania środków pieniężnych
Budżety finansowe
Kolejnym elementem systemu budżetowego są budżety finansowe. Są one definiowane w obszarze modułów kontrolingowych na różnych stopniach szczegółowości i agregowania danych.
Długoterminowe budżety finansowe (kwartalne, roczne) pochodzą od strony sprzedażowej. Zawierają informacje ilościowe ujmowane w SOP, przeliczone na wartości i zapisane w ujęciu kontrolingowym na segmenty centrów zysku. Od strony kosztowej są wprowadzane manualnie na obiekty księgi głównej lub obiekty kontrolingowe w postaci zagregowanych kont księgi głównej.
Budżety te mają charakter ogólny i stanowią wytyczną strategii kosztowo-przychodowej Scanclimber. Mogą być również tworzone w wielu wersjach i wariantach.
Krótkoterminowe budżety finansowe (tygodniowe, miesięczne) powinny być skorelowane z aktywnym budżetem długoterminowym. Od strony przychodowej są efektem krótkoterminowych budżetów sprzedaży, zawartych lub planowanych kontraktów sprzedażowych oraz zarejestrowanych zamówień od klientów.
Są one zobrazowane wartościowo na centrach zysków jako zagregowane kwoty przychodów. Kosztowo są rejestrowane na obiektach kontrolingowych odzwierciedlających strukturę kosztów rodzajowych w rozbiciu na stanowiska kosztowe, nośniki kosztów czy zlecenia controllingowe.
Tak szczegółowo wprowadzone do systemu plany dotyczące przychodów i kosztów są konfrontowane z rzeczywistymi kwotami. Kwoty te są rejestrowane we wszystkich obszarach systemu i mają swoje odzwierciedlenie na kontach księgi głównej i obiektach controllingowych.
Rozliczanie kosztów
W systemie SAP w całym układzie ewidencji i rozliczenia kwot rzeczywistych kosztów na uwagę zasługuje rozbudowany mechanizm rozliczania kosztów wydziałowych i ogólnozakładowych.
Istnieje w nim szereg „zbieraczy” tego typu kosztów, które na etapie ewidencji nie mogą być przydzielone do konkretnych produktów. Podlegają one budżetowaniu na ogólnych zasadach jeśli chodzi o możliwości kontroli zgodności ich wartości z budżetowanym poziomem.
Należy jednak podkreślić, iż w Scanclimber istnieją procedury budżetowania kosztów wydziałowych i ogólnozakładowych na konkretne wyroby. Odbywa się to w taki sposób, aby z technicznego kosztu wytworzenia przejść do całkowitych kosztów wytworzenia, a przy okazji poznać wynik na sprzedaży na różnych poziomach marż pokrycia.
Rozliczenie rzeczywistych kwot tych kosztów jest dokonywane podczas przeprowadzania procedury zamknięcia miesiąca. Wówczas suma kosztów rodzajowych pokrywa sumę kosztów rozliczonych w danym miesiącu na wszystkie wyprodukowane wyroby. Koszty rzeczywiste są porównywane ze strukturą ich budżetów.
W Scanclimber ustalono model analizowania rachunku zysków i strat w układzie porównawczym i kalkulacyjnym. Struktura zakładowego planu kont i układu stanowisk kosztowych umożliwia proces budżetowania w tych dwóch układach.
Wiele źródeł podaje, że głównym celem tworzenia struktur organizacyjno-finansowych przedsiębiorstwa jest elastyczność i samokontrola (zarządzanie wyjątkami). System budżetowy w Scanclimber został zaprojektowany tak, aby przede wszystkim nie wystąpił problem z realizacją drugiego celu.
Źródło: BCC
Wiele źródeł podaje, że głównym celem tworzenia struktur organizacyjno-finansowych przedsiębiorstwa jest elastyczność i samokontrola (zarządzanie wyjątkami). System budżetowy w Scanclimber został zaprojektowany tak, aby przede wszystkim nie wystąpił problem z realizacją drugiego celu.
Źródło: BCC
Najnowsze wiadomości
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
PSI automatyzuje logistykę Rossmanna: Wdrożenie WMS i MFC w Czechach
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Porsche rozpędza się w kierunku cyfrowej transformacji z rozwiązaniami SAP
60 proc. kadry kierowniczej z branży motoryzacyjnej twierdzi, że jest bardzo lub bardzo dobrze przy… / Czytaj więcej
Dane w skrzynce z narzędziami
Niespełna 4 miesiące, to czas jaki potrzebny był GTX Service do zastosowania w organizacji rozwiąza… / Czytaj więcej
System raportowania zarządczego dla branży budowlanej
Opisany poniżej przykład wdrożenia systemu FlexiReporting jednoznacznie pokazuje, iż rozwiązanie to… / Czytaj więcej
