Zasady ładu informatycznego

Katgoria: IT SOLUTIONS / Utworzono: 26 sierpień 2006

Zasady ładu informatycznego – w jaki sposób zarządzać informatyką w firmie, by przyniosła pożądane efekty

IT Governance określany w Polsce terminem ładu informatycznego bądź też, bardziej opisowo, dobrymi zasadami zarządzania oraz nadzoru IT jest jednym z „gorących” zagadnień, wokół którego toczy się wiele dyskusji wśród zarządów firm i wyższej kadry kierowniczej.

Co to właściwie jest ten ład informatyczny i dlaczego właśnie teraz jest o nim głośno? Pojęcie „ładu informatycznego” (IT Governance) nierozłącznie wiąże się z pojęciem „ładu korporacyjnego” czyli Corporate Governance. O tym ostatnim zrobiło się szczególnie głośno w kontekście głośnych afer amerykańskich firm Enron, Tyco International czy WorldCom. Afery te mocno wstrząsnęły korporacyjna Ameryka, a przede wszystkim zaufaniem inwestorów do zarządów firm, które są odpowiedzialne m. innymi za rzetelne informowanie inwestorów o wynikach finansowych. Należy stanowczo podkreślić że żadna z tych afer nie miała jakiegokolwiek związku z informatyką, jednak w ich wyniku zostało wprowadzonych kilka ustaw, łącznie ze słynnym Sarbanes-Oxley Act (tzw. SOX) których celem w dużej mierze jest odzyskanie zaufania inwestorów poprzez zwiększenie kontroli i wymagań nadzorczych nad zarządami firm.

W kontekście IT zagadnienia IT Governance również w istotny sposób odnoszą się właśnie do zaufania. Przecież IT w nowoczesnym przedsiębiorstwie obok bardziej tradycyjnych środków trwałych, kapitału ludzkiego czy kapitału intelektualnego stanowi istotny majątek firmy. Majątek, warto podkreślić, bardzo trudny do wycenienia – jako że jego istota nie leży przecież w sprzęcie czy licencjach na oprogramowanie ale w danych, które są przez systemy IT przetwarzane. Inwestowanie ogromnych kwot na IT w połączeniu z jakże częstym brakiem zrozumienia charakteru wydatków na IT powoduje uzasadniona potrzebę wprowadzenia takich zasad nadzoru i zarządzania IT aby mieć zaufanie do tego że inwestycje w IT są rozsądne. Co to znaczy rozsądne? Przede wszystkim chodzi o to aby ryzyko związane z technologiami IT było właściwie zarządzane oraz żeby inwestycje w IT rzeczywiście przynosiły wartość biznesową.

IT Governance jest zagadnieniem bardzo szerokim, i w ujęciu czysto teoretycznym obejmuje w zasadzie wszystko, co służy lepszemu zarządzaniu IT - a wiec organizacje, procesy, metody, narzędzia, zasady nadzoru. Większość dyskusji wokoło IT Governance zazwyczaj dotyczy jednak tego, jak delegować odpowiedzialność za poszczególne aspekty zarządzania IT. Kto dysponuje budżetem na IT? Dyrektor finansowy? Zarząd? Prezes? Szef działu IT? Szefowie poszczególnych działów biznesowych? Kto powinien decydować o zawartości portfela inwestycji IT? A kto o architekturze systemów? Im większe i bardziej złożone organizacyjnie przedsiębiorstwo, tym bardziej złożone są odpowiedzi na powyższe pytania. Warto sobie zdać przy tym sprawę że nie istnieje jeden, powszechny i sprawdzony model – przeciwnie – badania przeprowadzone m. innymi w amerykańskim Sloan Management Instititue z MIT pokazują że optymalna struktura zarządzania IT musi być dopasowana do strategii firmy. Zcentralizowana, hierarchiczna struktura która się sprawdzi w jednym przedsiębiorstwie może całkowicie sparaliżować prace innego przedsiębiorstwa, mającego inny charakter prowadzenia biznesu, inną kulturę korporacyjną i, przede wszystkim, inną strategię biznesową.

Nie podlega natomiast dyskusji jeden zasadniczy fakt – duże przedsiębiorstwo, jeżeli chce być efektywnie zarządzane, nie może sobie pozwolić na anarchie w zarządzaniu. Jasne reguły podejmowania decyzji, jasne reguły inwestowania w IT, czytelna struktura zarządcza z wyraźnie określonymi odpowiedzialnościami to główne elementy ładu korporacyjnego w obszarze IT. Dzisiejsze zarządy i rady nadzorcze spółek wymagają podniesienia efektywności inwestycji w IT, często przy jednoczesnym ograniczaniu wydatków. Oznacza to ciągłą potrzebę poszukiwania oszczędności oraz ścisłej harmonizacji rozwoju IT z rozwojem biznesu. Tymczasem w wielu firmach inwestycje w IT podejmuje się w mocno nieskoordynowany sposób – menedżment wyższego szczebla traktuje IT jako swoisty rodzaj supermarketu „zamawiając” od działów IT systemy i rozwiązania, które aktualnie wydają się być im potrzebne. Zakładając że uda się pokazać odpowiedni wskaźnik zwrotu z inwestycji (a z uwagi na złożoność IT takie wyliczenia zazwyczaj są co najmniej dyskusyjne) często dostaje się „zielone światło” na wydatkowanie pieniędzy i budowę systemu. Z drugiej strony działy IT jakże często kierują się mentalnością „każą to robimy” i dość bezkrytycznie realizują projekty wychodząc z założenia że odpowiedzialność za sukces biznesowy przedsięwzięcia leży wyłącznie po stronie działów biznesowych, które te systemy zamawiają. Jak się ma tak „komponowany” portfel projektów IT do strategii korporacji? Gdzie jest miejsce na standardy architektoniczne?

Działy biznesowe maja naturalna tendencje do postrzegania tylko „własnego” kawałka IT. Pozostawienie im pełnej kontroli nad rozwojem IT w swoim obszarze prowadzi do stylu zarządzania który można określić „feudalnym” – każdy dział to niezależne księstwo rządzące się własnymi prawami. Z kolei architektura informatyczna tak zarządzanego przedsiębiorstwa ma charakter „wyspowy” – powstają niezależne, nie zharmonizowane ze sobą rozwiązania, platformy informatyczne, a nawet własna infrastruktura. Taka sytuacja doprowadzona do absurdu skutkuje tym, że na jednym biurku stoi kilka komputerów PC, każdy wpięty do innego gniazdka sieci LAN – każdy z nich służy do obsługiwania innego systemu. Jakkolwiek śmiesznie by to nie brzmiało jest to sytuacja, która miałem okazję w praktyce obserwować.

Jest wiele pożytecznych narzędzi i struktur budowania ładu korporacyjnego – przyjrzyjmy się bliżej dwóm z nich – Komitetom Sterujacym IT odpowiedzialnym za dobór portfela inwestycji w IT oraz Biurom Architektury. Komitety sterujące IT, zazwyczaj obejmujące menadżerów wysokiego szczebla w organizacji odpowiadają za analizę portfela inwestycji IT. Są odpowiedzialne za definiowanie priorytetów, ocenę portfela z uwagi na jego stopień wsparcia strategii korporacyjnej, śledzenie przebiegu większych inwestycji IT. Ich zasadniczym celem jest przełamanie mentalności departamentalnej, gdzie każdy dyrektor departamentu stara się przeforsować projekty i inwestycje które służą tylko i wyłącznie partykularnym interesom danego działu. Istota działalności takich komitetów jest poszukiwanie synergii pomiędzy projektami, wyznaczanie strategicznych priorytetów („w tym roku inwestujemy przede wszystkim w automatyzacje łańcucha logistycznego a więc inwestycje w HR i Kontroling będą musiały poczekać”) oraz kontrolowanie ryzyka związanego z uruchomieniem całego portfela inwestycji. Działanie takich komitetów, pomimo tego że odpowiedzialne są one za kształt IT w przedsiębiorstwie, ma zdecydowanie biznesowy charakter – szef IT zazwyczaj w takich komitetach ma przede wszystkim role doradcza. Decydentami są przedstawiciele poszczególnych działów biznesowych, zarząd bądź prezes firmy.

Biura Architektury z kolei odpowiedzialne są za harmonijny rozwój architektury IT w przedsiębiorstwie. Z jednej strony wymagają od poszczególnych projektów IT dostosowania się do korporacyjnych standardów dzięki czemu można liczyć na obniżenie kosztów wdrożenia i utrzymania systemów IT, z drugiej wyznaczają kierunek rozwoju architektury IT, mając tym samym bezpośredni wpływ na ostateczny portfel projektów. Biura Architektury to komitety tworzone przede wszystkim przez specjalistów IT, składające się zazwyczaj z grupy czołowych architektów IT w organizacji. Pomimo niezbędnej, specjalistycznej wiedzy IT która członkowie takich komitetów musza się cechować, szalenie istotne jest aby mieli oni głębokie zrozumienie biznesu. Z uwagi na wszechobecność IT w każdym obszarze działalności organizacji przedstawiciele takiego biura często są jedynymi osobami w organizacji, które dobrze rozumieją charakter działalności każdego działu. Oczekuje się wiec od nich nie tylko poszukiwania synergii i oszczędności w tworzeniu architektury IT, ale również w obszarze tzw. architektury biznesowej, czyli po prostu w sposobie działania organizacji.

Zarówno Komitety Sterujące IT jak i Biura Architektury mogą być postrzegane jako „hamulcowi” dla szybkiego rozwoju, zarówno od strony biznesu jak i technologii. Dlatego zawsze istotne jest wyważenie tego na ile reguły, które są przez te komitety wymuszane nie stanowią istotnej bariery dla innowacyjności. Znalezienie tej delikatnej równowagi pomiędzy struktura a jej brakiem jest głównym wyzwaniem kadry zarządzającej współczesnych przedsiębiorstw – i nie dotyczy to tylko działów IT.

Źródło: www.infovide.pl
Autor: Dr Bartosz Kiepuszewski, Starszy Konsultant Cutter Consortium

Najnowsze wiadomości

Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością

Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.

Czytaj całość

Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem

Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.

Czytaj całość

Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym

Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.

Czytaj całość

Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?

Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.

Czytaj całość

PSI automatyzuje logistykę Rossmanna: Wdrożenie WMS i MFC w Czechach

Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.

Czytaj całość

RAPORT ERP

Katalog rozwiązań IT

Katalog firm

Najnowsze artykuły

Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki

Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?

Czytaj całość

Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?

Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.

Czytaj całość

Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP

Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.

Czytaj całość

Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki

Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.

Czytaj całość

Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?

Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.

Czytaj całość