Głęboka transformacja czy szybki make-up? Czego potrzebujemy by dziś przeprowadzić transformacj

 

ak wynika z badań przeprowadzonych przez PwC, firmy są dziś raczej optymistycznie nastawione na przyszłość. Mimo globalnej recesji większość prezesów przepytanych przez firmę na potrzeby badania „CEO Survey 2020” spodziewa się odbicia gospodarczego – globalnie odsetek ten wynosi 76%, w Europie Środkowo-Wschodniej 63%, a w Polsce 53%. Firmy planują też większe inwestycje w transformację cyfrową. W perspektywie najbliższych trzech lat działania takie chce podjąć 83% CEOs na świecie (w Polsce 73%).

Co ważne, coraz więcej przedsiębiorstw decyduje się na transformację w pełni świadomie. Dowodzi tego Digital Transformation Index opracowywany przez Dell Technologies. Jeszcze w 2019 r. w Polsce większość organizacji klasyfikowana była jako tzw. digital followers – zakres inwestycji w digitalizację był niewielki. W ciągu dwóch lat odsetek takich firm spadł aż o 23 punkty procentowe, a o 19 pkt. procentowych wzrósł odsetek tzw. digital adopters – firm, które opracowały i wdrożyły dojrzały plan transformacji, poparty stosownymi nakładami finansowymi.

Pandemia udowodniła jednak, że dla wielu organizacji transformacja cyfrowa, rozumiana jako modernizacja infrastruktury i procesów biznesowych, stała się kwestią rynkowego bytu. Biznesy z tradycyjnymi modelami biznesowymi, bazujące na bezpośrednich kontaktach międzyludzkich, musiały odnaleźć się w zupełnie nowej rzeczywistości.

Inne czasy, inny klient

Zdaniem Macieja Buby, Digital Directora w AmRest Polska, spowodowane pandemią przesunięcie klientów w kierunku kanałów online było znaczące, ale w momentach luzowania obostrzeń pandemicznych powrót do offline’u wcale nie jest tak dynamiczny jak można by się spodziewać. „Wszystko wskazuje na to, że to trwalsza tendencja” – ocenił. Dziś klient jest mniej przywiązany do sprzedawcy. „Aż 88% Polaków twierdzi, że po 1-2 złych doświadczeniach z marką rezygnuje z jej produktów i usług. Co więcej, w dobie przesuwania się Polaków z kanałów tradycyjnych do cyfrowych łatwość podjęcia takich decyzji i wyborów zdecydowanie rośnie” – czytamy w przygotowanym przez PwC raporcie „Nowy obraz polskiego konsumenta”.



Opinię tę podzielali uczestnicy panelu.

Tomasz Chudzik, dyrektor informatyki w Dom Development, podkreślił, że w tak specyficznej branży jak developerska jakość produktu (czyli mieszkania) nie jest już jedynym czynnikiem decydującym o zakupie ani – w szerszym ujęciu – o uzyskaniu przewagi rynkowej. Klienci cenią również procesy obsługi. To z kolei przekłada się na model biznesowy firmy – aby zapewnić wysoką jakość produktów Dom Development zbiera feedback od klientów już na wczesnych etapach komunikacji.

Z kolei Mirosław Kindrat, dyrektor IT w firmie SIG przyznaje otwarcie:

Klienci również są inicjatorami naszych wewnętrznych zmian”. Partnerzy tego dystrybutora materiałów budowlanych zgłaszają się z własnymi pomysłami na digitalizację wybranych procesów i usług SIG, na przykład większego odwzorowania w cyfrowych kanałach procesów związanych z realizacją zamówień.

Strategia i taktyka transformacji

Jak zatem prowadzić projekty transformacyjne – wprowadzać błyskawiczne zmiany w reakcji na dynamicznie zmieniające się otoczenie czy cyfryzować się wolniej, za to gruntownie, w zgodzie z długofalowym planem transformacji? Pierwsze podejście można nazwać działaniami taktycznymi, doraźnymi, drugie – transformacja strategiczna. Najważniejsze, że jedno nie wyklucza drugiego; co więcej, działania te można i należy prowadzić równolegle.

W niektórych sektorach charakteryzujących się wysoką złożonością technologii i dużym udziałem technologicznego „legacy” realizacja kompleksowej transformacji technologicznej jest jedynym sposobem na prawdziwą modernizację i uniknięcie problemów w przyszłości – taką branżą jest bankowość. Marek Chlebicki, Head of Group IT Starategy & Solutions w Raiffeisen Bank International przekonywał, że banki muszą szybko i zwinnie wdrażać innowacje i nowe usługi „front-endowe” dla klientów, ale jednocześnie nie mogą zapominać o tym, co „pod spodem” – innowacjach technologiach, platformach, zarządzaniu danymi i infrastrukturze. Także te warstwy należy transformować i modernizować zapewniając ich elastyczność, skalowalność i zdolność do spełniania oczekiwań biznesu i klientów w długim okresie. W przeciwnym razie kolejne szybkie „make-upy” na styku z klientem będą przyczyniać się do narastania długu technologicznego, a w efekcie do długoterminowego spowolnienia innowacyjności organizacji (pod nowoczesną tapetą aplikacji mobilnych nadal będzie funkcjonować przestarzałe, monolityczne IT, nieprzygotowane na chmurę, trudne do integracji na poziomie API).

Michał Kazieńko, dyrektor ds. projektów IT w Carrefour Polska przypomniał, że zaletą szybkich zmian jest udowodnienie decydentom i osobom odpowiedzialnym za budżet organizacji, że dział IT potrafi „dostarczać”, czyli realizować projekty. Największym problemem organizacji jest to, że projekty informatyczne trwają zbyt długo, a dodatkowo przy często zmieniających się zakresach rosną nakłady inwestycyjne.



Swoboda eksperymentowania

Szybkie make-upy mogą być też… sposobem na głęboką transformację. Cel strategiczny, długofalowy, to jedno, ale metoda realizacji może być zwinna, iteracyjna, obejmując testowanie różnych rozwiązań i dochodzenie do celu małymi krokami – przekonywał Patryk Dolewa, CIO w Gemini Polska. O skuteczności tego podejścia świadczy nagroda CIONET Digital Excellence Awards 2020, jaką zdobyła sieć Gemini. W ciągu dwóch lat firma przeprowadziła gruntowną reorganizację, włącznie z wymianą niemal wszystkich systemów informatycznych. W efekcie zdołała rozbudować sieć placówek stacjonarnych i znacznie zwiększyć potencjał do innowacyjności.

Przykład Gemini dowodzi, że dominacja online’u nad offline’m nie musi automatycznie oznaczać spadku lojalności klientów. Zdaniem Patryka Dolewy to właśnie klienci aptek tradycyjnych nie są lojalni: wybierają te placówki, do których mają bliżej i gdzie mogą kupić leki taniej. Tymczasem jeżeli w sposób cyfrowy zaadresować ich potrzeby, gdy będą mogli zaznajomić się z ofertą sklepu albo uzyskać dostęp do farmaceuty, nabiorą poczucia, że ktoś o nich dba, a wtedy cyfrowa relacja bardzo dobrze uzupełni kanał offline.

Wsłuchiwanie się w głosy klientów może znacząco zwiększyć lojalność klientów, nawet jeżeli firma nie ma aspiracji do bycia w pełni cyfrową – przyznał Mirosław Kindrat z SIG. Nietypowe realia, które przyniósł COVID, ułatwiają jednak eksperymentowanie z nowymi rozwiązaniami. Eksperymentowanie to dobre podejście do transformacji, niezależnie od tego, czy jest wymuszona czy zaplanowana – dodał Paweł Potasiński, Azure Product Marketing Manager w Microsoft.

Gdzie ci eksperci?

Na koniec dyskusji uczestnicy panelu zostali poproszeni o wskazanie głównych przeszkód uniemożliwiających organizacjom skuteczną transformację. Poruszano takie kwestie jak:

• brak wsparcia kanału offline,
• zbyt szybkie tempo zmian dla biznesu, który nie nadąża nawet za realizacją własnych pomysłów
• brak swobody decyzyjnej i budżetowej w zakresie R&D
• przestarzałe regulacje prawne, pozostające w tyle za zmianami technologicznymi 
• problemy z mentalnością pracowników (trudność w przystosowaniu się do wymogów transformacji i osadzenia jej w kulturze organizacji).

Najczęściej jednak wskazywano brak talentów – niedostępność informatyków- specjalistów.

To wynik powszechnej tendencji do budowania własnego, mocnego IT, które musi szybko reagować i dostarczać biznesowi potrzebne narzędzia. Zdaniem Marka Chlebickiego z Raiffeisen Bank walka o talenty to już wyzwanie globalne. Specjalistów brakuje już wszędzie, a potrzeby organizacji w tym zakresie cały czas rosną. Wykwalifikowana kadra z naszego regionu też jest już rozchwytywana na całym świecie, co zresztą było do przewidzenia, skoro fizyczna obecność w biurze nie jest już wymagana.

Jedno jest pewne – wprowadzenie wielu usług cyfrowych nie byłyby możliwe bez odpowiedniego zaawansowania chmury obliczeniowej.


Źródło: www.microsoft.com/pl-pl/