SAP SRM - strategiczn rola procesów zakupowych

Zmiana roli zakupówz Dotychczasowe postrzeganie działów zakupów jako dostarczyciela komponentów do produkcji ewoluuje w kierunku uwzględniania procesów zakupowych w kompleksowym, strategicznym zarządzaniu firmą. Coraz powszechniej uważa się, że efektywne procesy zakupowe są ważnym czynnikiem, wpływającym pozytywnie na wynik finansowy i konkurencyjność całego przedsiębiorstwa.

Sprawność działalności zakupowej zależy od wykorzystywania wszechstronnych aplikacji informatycznych, automatyzujących odzwierciedlone w nich procesy zakupowe i wspierających decyzje w tym zakresie.

Zaawansowane systemy ERP oferują oczywiście moduły obsługujące zakupy i gospodarkę materiałową. Wiele organizacji z rozbudowaną strukturą, zwłaszcza grup kapitałowych, firm działających międzynarodowo, a także uczestników złożonych łańcuchów dostaw może jednak dotrzeć do punktu, w którym kończą się możliwości „tradycyjnego ERP”.

Moduł MM systemu SAP ERP umożliwia zarządza-nie materiałami, wystawianie zamówienia (purchase order), ale nie odpowiada w pełni na rosnącą potrzebę efektywnego zarządzania bazą dostawców i kontraktów, analizowania wydatków pod kątem grup materiałowych i źródeł zaopatrzenia. Wykorzystanie zaopatrzenia w osiąganiu strategicznych celów przedsiębiorstwa nie będzie możliwe bez dokładnych analiz i wiedzy o dostawcach, warunkach umów, jakości dostaw, wydatków na zakupy.

Wszystkie te elementy zawiera rozwiązanie SAP SRM (Supplier Relationship Management), które powstało nie tylko po to, by poszerzyć możliwości działania działów zaopatrzenia, ale także by wspierać przebudowę procesów biznesowych zgodnie z najnowszymi tendencjami gospodarczymi.

Z kolei analiza wydatków (spend analysis) i zarzą-dzanie kontraktami (contract management) stanowią wsparcie dla tych czterech podstawowych funkcjonalności.

Różne oczekiwania

SAP SRM przewiduje wdrożenie każdej z przedsta-wionych funkcjonalności w ramach tzw. scenariuszy wdrożeniowych, podzielonych według kryterium oczekiwań klienta:

• scenariusz klasyczny (classic integration scena-rio);
• scenariusz klasyczny rozszerzony (extended classic integration scenario);
• scenariusz niezależny (standalone integration scenario).

Scenariusz klasyczny jest przewidziany dla przed-siębiorstw, w których wielu użytkowników powinno mieć możliwość wprowadzania zapotrzebowania do systemu w prosty i szybki sposób. Pracownicy działu zakupów powinni mieć jedynie dostęp do funkcjonalności oferowanej przez dotychczas używany system back-end. Transfer czynności zakupowych do aplikacji SAP Enterprise Buyer (SAP EBp) jest w takim przedsiębiorstwie nieopłacalny.

Scenariusz klasyczny rozszerzony jest najczęściej wykorzystywany. Dzieje się tak ze względu na SAP EBp, który umożliwia wszystkim pracownikom wykonywanie zamówień według ustalonych wcześniej zasad akceptacji i na bazie uzgodnionych warunków umownych z dostawcami. Rozwiązanie takie umożliwia działowi zakupów skupienie się na swojej strategicznej roli, jaką jest optymalizacja kontraktów i bazy dostawców w celu redukcji kosztów dostaw oraz zwiększenie bezpieczeństwa i jakości dostaw. W tym scenariuszu założenia są następujące:

• dział zakupowy lub cała firma ma w pełni korzy-stać z funkcjonalności SAP EBp;
• dostępna będzie pełna funkcjonalność zarządza-nia źródłem dostaw w SAP EBp;
• możliwość wstępnego wprowadzania potwierdzeń i faktur po stronie SAP EBp.

Scenariusz niezależny zakłada, że w przedsiębior-stwie nie ma produktywnego systemu do zarządza-nia gospodarką materiałową oraz katalogu danych podstawowych produktów. Wykorzystywane są katalogi utrzymywane przez dostawców. Przedsiębiorstwo jest zainteresowane korzystaniem z funkcjonalności oferowanej przez SAP EBp tylko dla określonej kategorii produktów lub usług.

Na przykładzie

Rozwiązania SAP SRM stają się coraz powszechniej wdrażane przez firmy na całym świecie, Póki co, na polskim rynku brak jest przykładu szerszego wykorzystania SAP SRM. Dlatego by zilustrować korzyści, które można osiągnąć dzięki SRM, posłużę się przykładem modelowej firmy – grupy kapitałowej funkcjo-nującej w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Wdrożenie SAP SRM zaplanowano w dwóch płasz-czyznach: biznesowej i IT. Punktem wyjścia była de-cyzja zarządu o scentralizowaniu zakupów nieprodukcyjnych (NPR – non product related), czyli niezwiązanych bezpośrednio ze świadczonymi usługami. Są to m.in. zakupy części zamiennych, artykułów biurowych, sprzętu IT czy zakup usług marketingowych.

Zdaniem zarządu były to zakupy, które charakteryzuje duża różnorodność, a tym samym duże zróżnicowanie dostawców; ponadto nie były one właściwie kontrolowane.

Każda spółka, zamawiając choćby partię ołówków, koope-rowała z innym dostawcą w oparciu o inne ustalenia, nie mając wiedzy o warunkach i dostawcach w innych krajach.

Bardzo często również, w wyniku braku odpowiedniego nadzoru, zamówienia były realizowane bez właściwej akceptacji wydatku (tzw. zakupy ad hoc, w których najpierw pojawia się faktura od dostawcy, a dopiero potem zamówienie). Pierwszym krokiem na płaszczyźnie biznesowej było skupienie wszystkich procesów związanych z zaopatrzeniem strategicznym w jednym miejscu – w nowo powołanym Centralnym Biurze Zakupów (CBZ).

Jego zadaniem stała się weryfikacja wszystkich kontraktów i dostawców, kontrola procesów zaopatrzenia w poszczególnych spółkach i krajach – od Polski po Chorwację, a następnie redukcja liczby dostawców i umów. Dążono do tego, by jeden dostawca mógł obsługiwać w ramach jednej umowy jak najwięcej spółek grupy.

Drugim ważnym krokiem na płaszczyźnie IT była decyzja o wdrożeniu SAP SRM, który miał wesprzeć wyznaczone cele biznesowe (redukcja kosztów, wzrost efektywności procesów zaopatrzenia, pełna kontrola zakupów pod kątem finansowym, prawnym i jakościowym).

W ramach wdrożenia, korzystając z uporządkowa-nych baz dostawców i kontraktów oraz ujednoliconych procesów, w pierwszej kolejności wprowadzono scenariusz zaopatrzenia operacyjnego we wszystkich oddziałach.

Następnie uruchomiono funkcje analityczne i kontrolne (process improvement), aby uzyskane w pierwszym etapie korzyści utrzymać i zwiększyć dzięki wypracowanemu podejściu do zarządzania zaopatrzeniem.

Podsumowanie korzyści z SAP SRM, które można odnieść do każdej organizacji decydującej się na kompleksowe wdrożenie tego systemu, jest zawarte w ramce.

Integracja z innymi rozwiązaniami

SAP SRM jest rozwiązaniem wspierającym działa-nie przedsiębiorstwa w ramach zarządzania łańcu-chem dostaw, dlatego też jest integrowany z każdym obszarem funkcjonalnym SAP ERP:

• zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) – zarzą-dzanie stanem zapasów, automatyzacja egzekucji planu zaopatrzenia;  zarządzanie cyklem życia produktu (PLM) – przy-spieszenie rozwoju produktu, selekcja dostaw-ców;
• planowanie zasobów przedsiębiorstwa (ERP) – zatwierdzanie faktury, tworzenie zamówienia, płatności;
• zarządzanie relacjami z klientami (CRM) – przełożenie wiedzy o wymaganiach dotyczących produktu na zakup produktów odpowiedniej jakości od odpowiednio zweryfikowanych dostawców.

SAP SRM jest połączeniem rozwiązania informatycznego z biznesowym, a zatem może (w ograniczonym zakresie) współpracować z innymi systemami IT, wspierając efektywność biznesową procesu i realizację mierników, takich jak KPI (Key Performance Indicators).

Jako moduł odzwierciedlający procesy zakupowe oparte na najlepszych praktykach biznesowych SAP SRM nie jest oderwanym od rzeczywistości gospodarczej rozwiązaniem IT, lecz instrumentem zbudowanym na bazie doświadczeń specjalistów w dziedzinie zakupów. To narzędzie, które rozwiązuje i wspomaga wiele kwestii zgłaszanych przez działy zakupów. Pozwala również na większą samodzielność w realizacji zakupów przez wszystkie działy przedsiębiorstwa, bez utraty kon-troli nad ich kosztami i jakością.

Źródło: www.bcc.com.pl
Autor: Bartosz Woliński