W drugiej połowie lat 90. najpierw w Warszawie, a następnie w Poznaniu i Katowicach otwarto pierwsze sklepy francuskiej sieci Castorama. W tym czasie także inne sieci marketów z artykułami dla majsterkowiczów, z wyposażeniem domu i do ogrodu zaczęły powstawać w naszym kraju. Rynek co prawda był bardzo chłonny, ale i konkurencja silna.
Dziś, po kilkunastu latach istnienia, Castorama Polska zajmuje pierwsze miejsce w kategorii sklepów DIY (do it yourself) w naszym kraju, prowadząc działalność pod marką Castorama i Brico Depot. Jest też liderem w ramach korporacji Kingfisher (w 2002 r. grupa Kingfisher przejęła 100% udziałów grupy Castorama) jeśli chodzi o liczbę nowych sklepów, wielkość przychodów i dynamiczny rozwój.
Wysoka kultura organizacyjna, nowoczesne standardy zarządzania i kompetencje pracowników to podstawa sukcesu. Zarząd grupy postanowił skorzystać z potencjału tego prężnego oddziału, planując wdrożenie systemu obsługującego szeroko pojęte funkcje finansowo-kontrolingowe w Kingfisherze. Na początku 2009 r. Castorama Polska została wybrana jako spółka, w której zostanie wdrożony system SAP. Od początku prace koncepcyjne i wdrożeniowe prowadzono z myślą o tym, by wypracowane rozwiązanie było na tyle uniwersalne, aby służyło jako wzorzec korporacyjny platformy finansowej do wdrożenia w kolejnych spółkach grupy Kingfisher.
Wybór SAP jako rozwiązania do rozliczania i kontroli finansowej w korporacji działającej globalnie wydaje się naturalny, bo system zapewnia zachowane spójności procesów biznesowych na poziomie grupy, a udostępniane i aktualizowane przez producenta systemu wersje krajowe gwarantują działanie zgodnie z krajowym prawem finansowo-księgowym.
Projekt wdrożeniowy i jednocześnie budowy wzorca w Castoramie rozpoczął się w połowie 2009 r. Start produktywny nastąpił w maju 2010 r. Systemem SAP objęto obszary finansów i kontrolingu, zarządzania środkami trwałymi oraz tresury. Użytkownikami systemu są w pracownicy pionu finansów. Jest to ponad 200 osób w ponad 60 lokalizacjach (sklepach) w całej Polsce. Zdecydowano także o zaimplementowaniu narzędzi SAP wspierających zarządzanie projektami (SAP PS). Stało się tak ze względu na potrzeby biznesowe spółki w zakresie rozliczania inwestycji.
Castorama, jak większość sieci handlowych, korzysta także ze specyficznych systemów logistycznych (m.in. POS, systemy zaopatrzeniowe i sprzedażowe), a także bankowych i raportowych. Zakres projektu obejmował także zbudowanie interfejsów do komunikacji tych rozwiązań z SAP.
Perspektywa lokalna, perspektywa globalna
Cele projektu wdrożeniowego były dwojakie – po pierwsze usprawnienie obsługi procesów finansowych w Castorama Polska dzięki wykorzystaniu systemu SAP i po drugie – w dłuższym czasie – poprawa efektywności biznesu w grupie Kingfisher poprzez wykorzystanie best practices z Polski oraz standaryzację i automatyzację kluczowych procesów na poziomie korporacji, bez względu na lokalizację oddziału. Oczywiście, osiągnięcie tego drugiego celu będzie się wiązać z sukcesywnym obejmowaniem wypracowanym wzorcem SAP kolejnych spółek grupy.
W projektach, w których tworzy się rozwiązanie mające docelowo funkcjonować w różnych spółkach, w zróżnicowanym otoczeniu biznesowym, na etapie budowania koncepcji ważna jest dyskusja o tym, jak dalece uwzględniać wymagania i potrzeby lokalnych spółek i gdzie są granice korzyści, jakie firma może osiągnąć dzięki standaryzacji procesów kosztem dostosowana do specyfiki lokalnej. Tym istotniejsze jest to w spółkach takich jak Kingfisher, gdzie krajowe oddziały mają dużą autonomię działania i – tak jak Castorama Polska – generują największą cześć przychodów grupy.
Wybrana strategia zwykle jest wypadkową poziomu centralizacji, profilu działalności poszczególnych oddziałów, a także stopnia dojrzałości rynków czy kultury organizacyjnej.
Z punktu widzenia interesów grupy zalety z unifikacji podstawowych procesów biznesowych są oczywiste. Wprowadzenie takiej samej struktury planu kont we wszystkich oddziałach pozwala ujednolicić ewidencjonowanie. Stworzenie standardowego, wspólnego dla wszystkich oddziałów formatu danych raportowych oznacza szybsze zamykanie okresów obrachunkowych. Odpowiednie zamodelowanie planu kont i struktury organizacyjnej w finansach i kontrolingu pozwala znacznie uprościć i ujednolicić comiesięczne raportowanie na poziomie zarządu. Dodatkowo dostarczone funkcjonalności SAP wspierające zamykanie okresu skracają czas przygotowania danych wymaganych przez grupę Kingfisher.
Dla Castoramy Polska wybranie jej jako oddziału odpowiedzialnego za dostarczenie biznesowego know-how do tworzenia wzorca systemu – obok satysfakcji z docenienia jej wkładu w rozwój grupy i potwierdzenia silnej roli – oznacza także szansę na to, by w przyszłości stać się silnym ośrodkiem kompetencyjnym SAP w grupie i pozostawić sobie inicjatywę budowy rozszerzeń systemu w miarę rosnących potrzeb.
Ten medal ma jednak także drugą stronę. Unifikacja i standaryzacja oznaczała konieczność kilku kompromisów i uznania pierwszeństwa interesów grupy nad interesem spółki. Jednym z takich kompromisów było wprowadzenie jednolitego planu kont opartego na logice zdefiniowanej przez grupę Kingfisher, a także stworzenie architektury systemu zgodnie z polityką i procedurami grupowymi.
Finanse w SAP
W zakresie obsługi finansów najważniejsza funkcjonalność to nowa księga główna umożliwiająca prowadzenie równoległej ewidencji w oddzielnych księgach. Spółka zdecydowała się na prowadzenie ewidencji równolegle w oparciu o cztery księgi stworzone na cele wyceny grupowej, lokalnej, konsolidacyjnej i podatkowej. SAP dla nowej księgi oferuje wiele funkcjonalności, które zostały wdrożone przez spółkę, m.in. zamykanie okresów dla każdej z ksiąg odrębnie, księgowanie amortyzacji majątku trwałego z odrębnych obszarów wyceny do właściwych ksiąg, prowadzenie wyceny kont bilansowych według odrębnych metod dla każdej z ksiąg.
Odpowiednie zdefiniowanie grup składników majątku trwałego umożliwiło właściwą kategoryzację posiadanego majątku, a wiele dodatkowych cech rejestrowanych w kartotekach środków trwałych ułatwiło raportowanie danych majątkowych.
Na potrzeby comiesięcznego raportowania dla zarządu stworzono nie tylko odpowiedni plan kont, ale również wszystkie obiekty dekretacji, takie jak działy gospodarcze, centra zysków, miejsca powstawania kosztów, operacje konsolidacyjne.
Identyfikacja transakcji bankowych
Oprócz dostępnych w SAP standardowych funkcji FI na potrzeby Castoramy opracowano także narzędzie, które w znacznym stopniu automatyzuje identyfikację transakcji bankowych i ich rejestrację, rozliczenie i księgowanie w systemie.
Wśród ponad 1500 dostawców ponad 700 stanowią kontrahenci towarów handlowych. Castorama raz, dwa razy w tygodniu realizuje zbiorczo płatności zobowiązań dla dostawców. O skali tego działania mogą świadczyć liczby: jedna taka sesja może obejmować nawet do 35 tys. faktur, na łączną kwotę przekraczającą niejednokrotnie 100 mln zł.
Obecnie wszystkie polecenia przelewu są generowane z systemu SAP. Następnie każda transakcja realizowana z rachunku bankowego Castoramy jest zapisywana na wyciągu bankowym, który ostatecznie trafia do systemu. Ze względu na dużą liczbę sklepów konsolidacje sald z rachunków sklepowych na rachunek główny następują codziennie. Księgowania środków pomiędzy rachunkami odbywają się na właściwe obiekty dekretacji, w zależności od pochodzenia środków. Na podstawie danych z wyciągu bankowego operacje te specjalnymi algorytmami są księgowane na odpowiednie konta z właściwą dekretacją.
Największym wyzwaniem w tym procesie jest liczba transakcji i ich różnorodność (płatności gotówką, różnego rodzaju kartami płatniczymi i kredytowymi, rozliczenia w ramach sprzedaży ratalnej itp.) – a poszczególne pozycje z wyciągu należy przyporządkować do danego kontrahenta i transakcji. To trudne zadanie, bo wyciąg bankowy zawiera zbyt mało informacji, by mogło się to odbywać automatycznie. Dla przykładu – płatności różnymi kartami płatniczymi i sprzedaż ratalna na wyciągu są oznaczane tym samym kodem.
Kontroling
W obszarze kontrolingu Castorama zdecydowała się na zbudowanie struktury umożliwiającej analizę danych na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Dzięki temu dane w raportach mogą być agregowane według podziału na rodzaj działalności, rodzaj brandu (Castorama, Brico Depot), regiony, lokalizacje sklepów i działy. Tak szczegółowy podział spowodował powstanie ponad 2600 obiektów kontrolingowych, to jest centr zysków i miejsc powstawania kosztów.
Na bazie takiej struktury powstała możliwość analizowania wyników poszczególnych sklepów (business unit), co podnosi efektywność w kontrolowaniu kosztów działalności i usprawnia podejmowanie decyzji zarządczych. Jednolita struktura rodzaju kosztów daje również możliwość sprawnego przesyłania danych do systemu zewnętrznego i konsolidowania z danymi innych spółek grupy Kingfisher.
Nowe sklepy budujemy w SAP
Podczas projektu podjęto także decyzję o implementacji narzędzi do zarządzania projektami (SAP Project System). Bezpośrednim powodem rozszerzenia zakresu były potrzeby szczegółowego budżetowania i planowania wydatków inwestycyjnych.
W ciągu roku Castorama otwiera kilka nowych sklepów i firma chce utrzymać tę dynamikę na przyszłość. Każda taka inwestycja wiąże się z zakupem gruntu, budową hali sklepu, zakupem wyposażenia, organizacją infrastruktury itd. To ogromna liczba dokumentów, które należy zarejestrować dla takiej inwestycji i rozliczyć na gotowe obiekty i kartoteki środków trwałych Obecnie SAP PS wykorzystywany jest zarówno przy rozliczaniu nowo otwieranych sklepów, jak i nakładów w istniejących już sklepach. Pierwsze miesiące korzystania z systemu były trudne, jednak obecnie spółka docenia możliwości wykorzystania SAP PS jako narzędzia kontroli budżetu i porównania z realnie ponoszonymi nakładami.
Pięć stron projektu
Przedsięwzięcia tej rangi co wdrożenia systemu SAP w międzynarodowych korporacjach często pociągają za sobą dodatkowe wyzwania organizacyjne. Obok skali przedsięwzięcia, należy wziąć pod uwagę różnice w podejściu biznesowym w poszczególnych oddziałach, inny profil działalności, a nawet takie aspekty jak odmienną kulturę pracy czy wielość języków komunikacji. W projekcie w Castoramie jednym z największych wyzwań organizacyjnych była liczba zaangażowanych stron.
Po pierwsze, inicjatorem projektu i nadrzędną instancją decyzyjną była spółka-matka, czyli Kingfisher. W jej imieniu za część techniczną, dotyczącą głównie SAP Basic, odpowiadała spółka Kingfisher IT Services (KITS), wydzielona ze struktur koncernu i dedykowana do rozwoju i administracji infrastrukturą informatyczną. Castorama Polska była głównym podmiotem projektu, a także partnerem odpowiedzialnym za stworzenie biznesowej koncepcji systemu oraz jego działanie zgodnie z oczekiwaniami firmy.
Partnerem wdrożeniowym Kingfishera, odpowiedzialnym za budowę koncepcji rozwiązania dla korporacji, była Grupa Sopra, duża europejska firma konsultingowa. I wreszcie – piąty uczestnik projektu, czyli BCC.
Początkowo dla BCC, partnera zarówno dla Grupy Sopra, jak i Castoramy, przewidziano rolę wykonawczą i powierzono jej odpowiedzialność za konfigurację rozwiązania, a także szkolenie użytkowników. Jednak w związku z dominującą rolą polskiej spółki w strukturach grupy i zadaniem zbudowania na podstawie jej doświadczeń wzorca systemu, rola partnera wdrożeniowego z Polski okazała się również znaczna.
Przy tak złożonej strukturze organizacyjnej niezwykle ważny jest szczegółowy podział ról i odpowiedzialności, racjonalny harmonogram pracy oraz oczywiście bieżące monitorowanie postępów i osiągania celów cząstkowych i zaplanowanych kamieni milowych.
Podczas projektu dużą wagę przykładano do efektywnej komunikacji uczestników projektu. Co tydzień, dwa tygodnie (w zależności od natężenia prac i fazy projektu) odbywały się telekonferencje z udziałem kierowników projektów i konsultantów odpowiedzialnych za wybrane prace, a także członków zespołów roboczych po stronie klienta. Na bieżąco omawiano postęp prac, rozwiązywano problemy, korygowano początkowe założenia. Głównym językiem projektu był angielski (w pracach koncepcyjnych, w dokumentacji, a także ustaleniach technicznych z KITS), ale również język polski w kontaktach pracowników Castoramy z konsultantami BCC.
W zależności od etapu projektu zmieniała się liczba osób zaangażowanych w projekt. W fazie początkowej, podczas definiowania rozwiązania i przygotowania dokumentacji projektowej duże zaangażowanie było wymagane od kluczowych użytkowników – grupy 11 osób, pracowników Castoramy. Natomiast w fazie realizacji, podczas której prowadzone były testy i szkolenia, zespół projektowy po stronie Castoramy powiększył się trzykrotnie.
Początkowo decyzja o powiększeniu zespołu nie była łatwa z punktu widzenia zarządzania tak licznym zespołem oraz dodatkowych kosztów, ale ostatecznie okazało się, że była niezbędna. Do zespołu projektowego zostali dołączeni księgowi z regionów, którzy pełnili rolę trenerów oraz pierwszej linii wsparcia dla nowych użytkowników w pierwszych tygodnia po wdrożeniu.
W projekcie uczestniczyło, w zależności od zakresu prac, od trzech do sześciu konsultantów z Grupy Sopra i BCC. Od strony technicznej projekt wspierało około 10 osób z KITS. Dodatkowym utrudnieniem w realizacji projektu było równoczesne prowadzenie przez Kingfisher projektu tworzenia grupowego planu kont (common chart of accounts), którego realizacja wymagała konsultacji z innymi spółkami w grupie.
System gotowy do rozwoju
System SAP z powodzeniem działa w Castoramie, stanowiąc gotowy wzorzec efektywnej platformy finansowej dla innych spółek grupy i wydajne narzędzie raportowania na potrzeby zarządu Kingfishera. Opracowane rozwiązanie wzorcowe jest także gotowe do dalszych rozszerzeń i implementacji kolejnych narzędzi logistycznych. O tym świadczy trwający właśnie projekt wdrożenia narzędzi do zarządzania gospodarką materiałową (SAP MM). SAP Retail pozwoli skoncentrować procesy związane z obsługą zarządzania relacjami z klientem, sprzedaży i zaopatrzenia przy jednoczesnej efektywnej kontroli kosztów.
W planach są także dalsze projekty rozwoju systemu SAP w Castoramie.
Dziś, po kilkunastu latach istnienia, Castorama Polska zajmuje pierwsze miejsce w kategorii sklepów DIY (do it yourself) w naszym kraju, prowadząc działalność pod marką Castorama i Brico Depot. Jest też liderem w ramach korporacji Kingfisher (w 2002 r. grupa Kingfisher przejęła 100% udziałów grupy Castorama) jeśli chodzi o liczbę nowych sklepów, wielkość przychodów i dynamiczny rozwój.
Wysoka kultura organizacyjna, nowoczesne standardy zarządzania i kompetencje pracowników to podstawa sukcesu. Zarząd grupy postanowił skorzystać z potencjału tego prężnego oddziału, planując wdrożenie systemu obsługującego szeroko pojęte funkcje finansowo-kontrolingowe w Kingfisherze. Na początku 2009 r. Castorama Polska została wybrana jako spółka, w której zostanie wdrożony system SAP. Od początku prace koncepcyjne i wdrożeniowe prowadzono z myślą o tym, by wypracowane rozwiązanie było na tyle uniwersalne, aby służyło jako wzorzec korporacyjny platformy finansowej do wdrożenia w kolejnych spółkach grupy Kingfisher.
Wybór SAP jako rozwiązania do rozliczania i kontroli finansowej w korporacji działającej globalnie wydaje się naturalny, bo system zapewnia zachowane spójności procesów biznesowych na poziomie grupy, a udostępniane i aktualizowane przez producenta systemu wersje krajowe gwarantują działanie zgodnie z krajowym prawem finansowo-księgowym.
Projekt wdrożeniowy i jednocześnie budowy wzorca w Castoramie rozpoczął się w połowie 2009 r. Start produktywny nastąpił w maju 2010 r. Systemem SAP objęto obszary finansów i kontrolingu, zarządzania środkami trwałymi oraz tresury. Użytkownikami systemu są w pracownicy pionu finansów. Jest to ponad 200 osób w ponad 60 lokalizacjach (sklepach) w całej Polsce. Zdecydowano także o zaimplementowaniu narzędzi SAP wspierających zarządzanie projektami (SAP PS). Stało się tak ze względu na potrzeby biznesowe spółki w zakresie rozliczania inwestycji.
Castorama, jak większość sieci handlowych, korzysta także ze specyficznych systemów logistycznych (m.in. POS, systemy zaopatrzeniowe i sprzedażowe), a także bankowych i raportowych. Zakres projektu obejmował także zbudowanie interfejsów do komunikacji tych rozwiązań z SAP.
Perspektywa lokalna, perspektywa globalna
Cele projektu wdrożeniowego były dwojakie – po pierwsze usprawnienie obsługi procesów finansowych w Castorama Polska dzięki wykorzystaniu systemu SAP i po drugie – w dłuższym czasie – poprawa efektywności biznesu w grupie Kingfisher poprzez wykorzystanie best practices z Polski oraz standaryzację i automatyzację kluczowych procesów na poziomie korporacji, bez względu na lokalizację oddziału. Oczywiście, osiągnięcie tego drugiego celu będzie się wiązać z sukcesywnym obejmowaniem wypracowanym wzorcem SAP kolejnych spółek grupy.
W projektach, w których tworzy się rozwiązanie mające docelowo funkcjonować w różnych spółkach, w zróżnicowanym otoczeniu biznesowym, na etapie budowania koncepcji ważna jest dyskusja o tym, jak dalece uwzględniać wymagania i potrzeby lokalnych spółek i gdzie są granice korzyści, jakie firma może osiągnąć dzięki standaryzacji procesów kosztem dostosowana do specyfiki lokalnej. Tym istotniejsze jest to w spółkach takich jak Kingfisher, gdzie krajowe oddziały mają dużą autonomię działania i – tak jak Castorama Polska – generują największą cześć przychodów grupy.
Wybrana strategia zwykle jest wypadkową poziomu centralizacji, profilu działalności poszczególnych oddziałów, a także stopnia dojrzałości rynków czy kultury organizacyjnej.
Z punktu widzenia interesów grupy zalety z unifikacji podstawowych procesów biznesowych są oczywiste. Wprowadzenie takiej samej struktury planu kont we wszystkich oddziałach pozwala ujednolicić ewidencjonowanie. Stworzenie standardowego, wspólnego dla wszystkich oddziałów formatu danych raportowych oznacza szybsze zamykanie okresów obrachunkowych. Odpowiednie zamodelowanie planu kont i struktury organizacyjnej w finansach i kontrolingu pozwala znacznie uprościć i ujednolicić comiesięczne raportowanie na poziomie zarządu. Dodatkowo dostarczone funkcjonalności SAP wspierające zamykanie okresu skracają czas przygotowania danych wymaganych przez grupę Kingfisher.
Dla Castoramy Polska wybranie jej jako oddziału odpowiedzialnego za dostarczenie biznesowego know-how do tworzenia wzorca systemu – obok satysfakcji z docenienia jej wkładu w rozwój grupy i potwierdzenia silnej roli – oznacza także szansę na to, by w przyszłości stać się silnym ośrodkiem kompetencyjnym SAP w grupie i pozostawić sobie inicjatywę budowy rozszerzeń systemu w miarę rosnących potrzeb.
Ten medal ma jednak także drugą stronę. Unifikacja i standaryzacja oznaczała konieczność kilku kompromisów i uznania pierwszeństwa interesów grupy nad interesem spółki. Jednym z takich kompromisów było wprowadzenie jednolitego planu kont opartego na logice zdefiniowanej przez grupę Kingfisher, a także stworzenie architektury systemu zgodnie z polityką i procedurami grupowymi.
Finanse w SAP
W zakresie obsługi finansów najważniejsza funkcjonalność to nowa księga główna umożliwiająca prowadzenie równoległej ewidencji w oddzielnych księgach. Spółka zdecydowała się na prowadzenie ewidencji równolegle w oparciu o cztery księgi stworzone na cele wyceny grupowej, lokalnej, konsolidacyjnej i podatkowej. SAP dla nowej księgi oferuje wiele funkcjonalności, które zostały wdrożone przez spółkę, m.in. zamykanie okresów dla każdej z ksiąg odrębnie, księgowanie amortyzacji majątku trwałego z odrębnych obszarów wyceny do właściwych ksiąg, prowadzenie wyceny kont bilansowych według odrębnych metod dla każdej z ksiąg.
Odpowiednie zdefiniowanie grup składników majątku trwałego umożliwiło właściwą kategoryzację posiadanego majątku, a wiele dodatkowych cech rejestrowanych w kartotekach środków trwałych ułatwiło raportowanie danych majątkowych.
Na potrzeby comiesięcznego raportowania dla zarządu stworzono nie tylko odpowiedni plan kont, ale również wszystkie obiekty dekretacji, takie jak działy gospodarcze, centra zysków, miejsca powstawania kosztów, operacje konsolidacyjne.
Identyfikacja transakcji bankowych
Oprócz dostępnych w SAP standardowych funkcji FI na potrzeby Castoramy opracowano także narzędzie, które w znacznym stopniu automatyzuje identyfikację transakcji bankowych i ich rejestrację, rozliczenie i księgowanie w systemie.
Wśród ponad 1500 dostawców ponad 700 stanowią kontrahenci towarów handlowych. Castorama raz, dwa razy w tygodniu realizuje zbiorczo płatności zobowiązań dla dostawców. O skali tego działania mogą świadczyć liczby: jedna taka sesja może obejmować nawet do 35 tys. faktur, na łączną kwotę przekraczającą niejednokrotnie 100 mln zł.
Obecnie wszystkie polecenia przelewu są generowane z systemu SAP. Następnie każda transakcja realizowana z rachunku bankowego Castoramy jest zapisywana na wyciągu bankowym, który ostatecznie trafia do systemu. Ze względu na dużą liczbę sklepów konsolidacje sald z rachunków sklepowych na rachunek główny następują codziennie. Księgowania środków pomiędzy rachunkami odbywają się na właściwe obiekty dekretacji, w zależności od pochodzenia środków. Na podstawie danych z wyciągu bankowego operacje te specjalnymi algorytmami są księgowane na odpowiednie konta z właściwą dekretacją.
Największym wyzwaniem w tym procesie jest liczba transakcji i ich różnorodność (płatności gotówką, różnego rodzaju kartami płatniczymi i kredytowymi, rozliczenia w ramach sprzedaży ratalnej itp.) – a poszczególne pozycje z wyciągu należy przyporządkować do danego kontrahenta i transakcji. To trudne zadanie, bo wyciąg bankowy zawiera zbyt mało informacji, by mogło się to odbywać automatycznie. Dla przykładu – płatności różnymi kartami płatniczymi i sprzedaż ratalna na wyciągu są oznaczane tym samym kodem.
Kontroling
W obszarze kontrolingu Castorama zdecydowała się na zbudowanie struktury umożliwiającej analizę danych na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Dzięki temu dane w raportach mogą być agregowane według podziału na rodzaj działalności, rodzaj brandu (Castorama, Brico Depot), regiony, lokalizacje sklepów i działy. Tak szczegółowy podział spowodował powstanie ponad 2600 obiektów kontrolingowych, to jest centr zysków i miejsc powstawania kosztów.
Na bazie takiej struktury powstała możliwość analizowania wyników poszczególnych sklepów (business unit), co podnosi efektywność w kontrolowaniu kosztów działalności i usprawnia podejmowanie decyzji zarządczych. Jednolita struktura rodzaju kosztów daje również możliwość sprawnego przesyłania danych do systemu zewnętrznego i konsolidowania z danymi innych spółek grupy Kingfisher.
Nowe sklepy budujemy w SAP
Podczas projektu podjęto także decyzję o implementacji narzędzi do zarządzania projektami (SAP Project System). Bezpośrednim powodem rozszerzenia zakresu były potrzeby szczegółowego budżetowania i planowania wydatków inwestycyjnych.
W ciągu roku Castorama otwiera kilka nowych sklepów i firma chce utrzymać tę dynamikę na przyszłość. Każda taka inwestycja wiąże się z zakupem gruntu, budową hali sklepu, zakupem wyposażenia, organizacją infrastruktury itd. To ogromna liczba dokumentów, które należy zarejestrować dla takiej inwestycji i rozliczyć na gotowe obiekty i kartoteki środków trwałych Obecnie SAP PS wykorzystywany jest zarówno przy rozliczaniu nowo otwieranych sklepów, jak i nakładów w istniejących już sklepach. Pierwsze miesiące korzystania z systemu były trudne, jednak obecnie spółka docenia możliwości wykorzystania SAP PS jako narzędzia kontroli budżetu i porównania z realnie ponoszonymi nakładami.
Pięć stron projektu
Przedsięwzięcia tej rangi co wdrożenia systemu SAP w międzynarodowych korporacjach często pociągają za sobą dodatkowe wyzwania organizacyjne. Obok skali przedsięwzięcia, należy wziąć pod uwagę różnice w podejściu biznesowym w poszczególnych oddziałach, inny profil działalności, a nawet takie aspekty jak odmienną kulturę pracy czy wielość języków komunikacji. W projekcie w Castoramie jednym z największych wyzwań organizacyjnych była liczba zaangażowanych stron.
Po pierwsze, inicjatorem projektu i nadrzędną instancją decyzyjną była spółka-matka, czyli Kingfisher. W jej imieniu za część techniczną, dotyczącą głównie SAP Basic, odpowiadała spółka Kingfisher IT Services (KITS), wydzielona ze struktur koncernu i dedykowana do rozwoju i administracji infrastrukturą informatyczną. Castorama Polska była głównym podmiotem projektu, a także partnerem odpowiedzialnym za stworzenie biznesowej koncepcji systemu oraz jego działanie zgodnie z oczekiwaniami firmy.
Partnerem wdrożeniowym Kingfishera, odpowiedzialnym za budowę koncepcji rozwiązania dla korporacji, była Grupa Sopra, duża europejska firma konsultingowa. I wreszcie – piąty uczestnik projektu, czyli BCC.
Początkowo dla BCC, partnera zarówno dla Grupy Sopra, jak i Castoramy, przewidziano rolę wykonawczą i powierzono jej odpowiedzialność za konfigurację rozwiązania, a także szkolenie użytkowników. Jednak w związku z dominującą rolą polskiej spółki w strukturach grupy i zadaniem zbudowania na podstawie jej doświadczeń wzorca systemu, rola partnera wdrożeniowego z Polski okazała się również znaczna.
Przy tak złożonej strukturze organizacyjnej niezwykle ważny jest szczegółowy podział ról i odpowiedzialności, racjonalny harmonogram pracy oraz oczywiście bieżące monitorowanie postępów i osiągania celów cząstkowych i zaplanowanych kamieni milowych.
Podczas projektu dużą wagę przykładano do efektywnej komunikacji uczestników projektu. Co tydzień, dwa tygodnie (w zależności od natężenia prac i fazy projektu) odbywały się telekonferencje z udziałem kierowników projektów i konsultantów odpowiedzialnych za wybrane prace, a także członków zespołów roboczych po stronie klienta. Na bieżąco omawiano postęp prac, rozwiązywano problemy, korygowano początkowe założenia. Głównym językiem projektu był angielski (w pracach koncepcyjnych, w dokumentacji, a także ustaleniach technicznych z KITS), ale również język polski w kontaktach pracowników Castoramy z konsultantami BCC.
W zależności od etapu projektu zmieniała się liczba osób zaangażowanych w projekt. W fazie początkowej, podczas definiowania rozwiązania i przygotowania dokumentacji projektowej duże zaangażowanie było wymagane od kluczowych użytkowników – grupy 11 osób, pracowników Castoramy. Natomiast w fazie realizacji, podczas której prowadzone były testy i szkolenia, zespół projektowy po stronie Castoramy powiększył się trzykrotnie.
Początkowo decyzja o powiększeniu zespołu nie była łatwa z punktu widzenia zarządzania tak licznym zespołem oraz dodatkowych kosztów, ale ostatecznie okazało się, że była niezbędna. Do zespołu projektowego zostali dołączeni księgowi z regionów, którzy pełnili rolę trenerów oraz pierwszej linii wsparcia dla nowych użytkowników w pierwszych tygodnia po wdrożeniu.
W projekcie uczestniczyło, w zależności od zakresu prac, od trzech do sześciu konsultantów z Grupy Sopra i BCC. Od strony technicznej projekt wspierało około 10 osób z KITS. Dodatkowym utrudnieniem w realizacji projektu było równoczesne prowadzenie przez Kingfisher projektu tworzenia grupowego planu kont (common chart of accounts), którego realizacja wymagała konsultacji z innymi spółkami w grupie.
System gotowy do rozwoju
System SAP z powodzeniem działa w Castoramie, stanowiąc gotowy wzorzec efektywnej platformy finansowej dla innych spółek grupy i wydajne narzędzie raportowania na potrzeby zarządu Kingfishera. Opracowane rozwiązanie wzorcowe jest także gotowe do dalszych rozszerzeń i implementacji kolejnych narzędzi logistycznych. O tym świadczy trwający właśnie projekt wdrożenia narzędzi do zarządzania gospodarką materiałową (SAP MM). SAP Retail pozwoli skoncentrować procesy związane z obsługą zarządzania relacjami z klientem, sprzedaży i zaopatrzenia przy jednoczesnej efektywnej kontroli kosztów.
W planach są także dalsze projekty rozwoju systemu SAP w Castoramie.
Decyzję o wdrożeniu SAP FI/CO przyjęliśmy z wielkim entuzjazmem i zaangażowaniem. Słabe strony poprzedniego systemu spodziewaliśmy się całkowicie wyeliminować w nowym, uzyskując dzięki temu lepszą efektywność i optymalizację procesów księgowych. Dodatnią wartością jest dla nas możliwość prowadzenia odrębnej księgi w celu ewidencji kosztów i przychodów podatkowych, odrębnej księgi na potrzeby raportowania grupowego według MSR oraz automatyzacja księgowań, szczególnie wyciągów bankowych. Dalszy dynamiczny rozwój spółki wymusza potrzebę dodawania kolejnych funkcjonalności SAP, a także powiązania go z systemami zewnętrznymi m.in. z workflow dokumentów. - Monika Pietryszak, Główna Księgowa Castorama PolskaŹródło: BCC
Najnowsze wiadomości
Europejski przemysł cyfryzuje się zbyt wolno – ERP, chmura i AI stają się koniecznością
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Nowa era komunikacji biznesowej, KSeF stał się faktem
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Smart Factory w skali globalnej: jak MOWI porządkuje produkcję dzięki danym w czasie rzeczywistym
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Hakerzy nie kradną już tylko haseł. Oni kradną Twój czas i przyszłość. Jak chronić ERP przed paraliżem?
Hakerzy coraz rzadziej koncentrują się wyłącznie na kradzieży haseł. Ich prawdziwym celem jest dziś sparaliżowanie kluczowych systemów biznesowych, przejęcie kontroli nad danymi i wymuszenie kosztownych decyzji pod presją czasu. System ERP, jako centralny punkt zarządzania finansami, produkcją i logistyką, stał się dla cyberprzestępców najbardziej atrakcyjnym celem. Ten artykuł pokazuje, dlaczego tradycyjne zabezpieczenia przestają wystarczać i jak realnie chronić ERP przed atakami, które mogą zatrzymać firmę z dnia na dzień.
PSI automatyzuje logistykę Rossmanna: Wdrożenie WMS i MFC w Czechach
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Najnowsze artykuły
Magazyn bez błędów? Sprawdź, jak system WMS zmienia codzienność logistyki
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Jak maksymalizować zyski z MTO i MTS dzięki BPSC ERP?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Warsztaty analityczne i sesja discovery. Jak wygląda pierwszy etap współpracy z partnerem wdrożeniowym ERP
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.
Strategia migracji danych do nowego systemu ERP. Metody, ryzyka i najlepsze praktyki
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Strategiczna przewaga czy kosztowny mit? Kto wygrywa dzięki chmurze?
Chmura miała być odpowiedzią na wyzwania sektora finansowego: przestarzałą infrastrukturę, rozproszone dane, rosnące oczekiwania klientów i klientek. Dziś korzysta z niej już 91% instytucji, a mimo to tylko nieliczne mówią o realnych efektach. Zaledwie 12% firm maksymalizuje potencjał chmury – tworzy skalowalne platformy, wdraża GenAI, monetyzuje dane. Reszta? Często grzęźnie w kosztach, integracjach i braku kompetencji. Różnica nie tkwi w technologii, ale w strategii – i to ona może zadecydować o miejscu w sektorze, który właśnie wchodzi w kolejną fazę transformacji.
Wdrożenie systemu ERP IFS Cloud w Fabryce Mebli WUTEH
W branży meblarskiej, charakteryzującej się wysoką złożonością procesów oraz równoległą realizacją… / Czytaj więcej
Jak Teads w 3 miesiące zautomatyzował finanse i skrócił raportowanie do 2 dni w Dynamics 365 Finance
Teads zdołał w zaledwie trzy miesiące zautomatyzować kluczowe procesy finansowe w Niemczech i Szwaj… / Czytaj więcej
Uzdrowisko Ciechocinek S.A. postawiło na cyfryzację z systemem ERP enova365
Tam gdzie ponad 100 000 kuracjuszy rocznie oczekuje kompetentnej opieki, nie ma miejsca na kompromi… / Czytaj więcej
Zapachy ze szczyptą magii - jak technologia wspiera JAR Aromaty?
Jest takie miejsce pod Warszawą, w którym technika i nauka spotykają się ze… sztuką. To JAR Aromaty… / Czytaj więcej
Woodeco stawia na strategiczną transformację w chmurze z SAP
Polski przemysł drzewny generuje istotny wkład do gospodarki, ale zmaga się m.in. z rosnącymi koszt… / Czytaj więcej
