Zacznijmy od definicji kosztu. Nie podręcznikowej, tylko controllingowej. Kosztem według controllerów jest to, za co chce zapłacić Klient. Wszystko inne jest inwestycją (czyli Klient może będzie chciał zapłacić za jej efekty w przyszłości), lub … naszą fanaberią, luksusem (za który Klient nie chce zapłacić). Tu musimy się dobrze zrozumieć – Klient czasem jest skłonny zapłacić – i to sporo – za SWÓJ LUKSUS, nie za NASZ. Oczywiście, idealnie jest, gdy luksus Klienta jest też naszym luksusem (stąd wynika szczęśliwość właścicieli np. renomowanych kancelarii prawnych po 200 EURO za godzinę…)

Skoro zatem Klient chce zapłacić za koszty, to złym podejściem jest … ich redukowanie! To jest podejście „Ciecia kosztów”, nie controllera. Warto mieć jak największe koszty, bo wtedy Klient zapłaci więcej – pod warunkiem, że:

1. Klient się na to zgodzi
2. znajdziemy odpowiednio dużo Klientów.

Tylko chodzi o koszty rozumiane controllingowo. I tu zaczyna się sztuka oddzielania kosztów od inwestycji (które można rozważyć) oraz luksusów (które niestety trzeba minimalizować). Może to jest właśnie poprawna definicja optymalizacji kosztów?

Rozpatrzmy – kierując się powyższą logiką – kilka zagadnień z mojego podwórka. Na co dzień rozwijamy i wdrażamy narzędzia controllingowe, nomen omen służące właśnie optymalizacji kosztów. Popatrzmy, które aspekty IT są kosztami (chcą za nie płacić Klienci), inwestycjami (może kiedyś będą chcieli zapłacić za ich efekty), a które luksusami (nie chcą za nie płacić).

Infrastruktura sprzętowa – w większości przypadków wprost Klienci nie chcą za nią płacić, bezpośrednio się z nią nie stykają. Z drugiej strony – Klienci wymagają szybkiej obsługi, sprawnego załatwiania spraw, nie życzą sobie, byśmy gubili informacje itp. – ale wprost z infrastrukturą stykają się tylko w niektórych branżach/ obszarach (np. na naszej stronie www, serwisie Home-bankingowym, kasowym, czy podczas przyjmowania zamówienia/wystawiania faktury). Jeśli czekają wtedy zbyt długo, bardzo się złoszczą i odchodzą do konkurencji. Pamiętacie Państwo początki portalu www.Nasza-klasa.pl? Jednym z głównych ich problemów były wtedy zbyt słabe serwery, co bardzo obniżało poziom zadowolenia użytkowników. Generalnie, możemy więc na infrastrukturę popatrzeć jak na inwestycję (i oceniać jak inwestycję – czyli jak uzyskać maksymalny efekt wydajnościowy i jakościowy przy minimalnym nakładzie), w pewnych aspektach (tam gdzie bezpośrednio pracują z nią nasi Klienci) – jako koszt, z małymi wyjątkami (w jakże wielu firmach najbardziej „wypasionego” laptopa ma prezes i korzysta z niego w bardzo ograniczonym zakresie!) – jako luksus. Zauważmy, że kryteriami rozpatrywania INWESTYCJI bardzo rzadko są takie elementy, jak np. marka Dostawcy, czy relacje z nim (a jego referencje, warunki serwisowe oraz parametry techniczne tego co dostarcza i owszem).

Obsługa informatyczna procesów wewnętrznych (poczta, ewidencja finansowo – księgowa, systemy pracy grupowej, wewnętrzne raportowanie, budżetowanie itp.) – podobnie jak z infrastrukturą sprzętową – jeśli Klient nie korzysta z tych narzędzi bezpośrednio, jest to w najlepszym przypadku 5 inwestycja w przyszłą, lepszą obsługę Klienta (np. skrócenie cykli logistycznych, zmniejszenie liczby reklamacji, lub szybszą ich obsługę, większą dostępność naszych produktów i usług, obniżenie cen itp.). Dla Klienta jest wszystko jedno, czy wystawiamy mu fakturę przygotowaną w EXCELU, czy też wygenerowaną z systemu ERP za kilka milionów złotych. Ważne, aby dostał to co chce, za dobrą cenę i w krótkim czasie.

Co innego, gdy Klient sam korzysta z naszych systemów (np. sam wprowadza zamówienia w sklepie internetowym, korzysta z naszych usług w „chmurze”, czy też sam się obsługuje w systemie rezerwacyjnym, Home-bankingowym itp. Zapewnienie mu takiego narzędzia jest wówczas dla naszej Firmy kosztem, za który jest skłonny zapłacić – choć wielu dostawców (np. linie lotnicze) zdecydowanie nadużywa tego faktu, żądając wysokich opłat za samoobsługowe przygotowanie biletu, płatność kartą itp.

A czy Klient chce zapłacić za pracę naszych controllerów, związaną z przygotowaniem miesięcznych raportów? Albo za nasze planowanie budżetu? Raczej nie, no może w bardzo ograniczonym zakresie – są to inwestycje w to, że Nasza Firma przetrwa i będzie mogła się rozwijać. Tak czy owak, to bardzo dalekie skojarzenie. Z drugiej strony, reguły prowadzenia biznesu wymagają wykonywania tego typu „luksusowych” działań. Co zatem robić z obsługą takich procesów, jak raportowanie, budżetowanie, księgowość, kadry, płace itp.? Odpowiedź znana jest od dawna – w możliwie dużym zakresie automatyzować. Niepostrzeżenie w ostatnich latach bardzo dużo się w tym zakresie zmieniło. Zaczynałem swoją karierę zawodową w 1995 roku, w 46-osobowej firmie produkującej i wdrażającej oprogramowanie finansowo – księgowe. Z tych 46 osób, 3 panie zajmowały się księgowością, kadrami i płacami. Jedna z nich CODZIENNIE RANO szła do banku, aby odebrać wyciągi i zanieść przelewy… Dziś jestem szefem niemal 40-osobowej firmy, gdzie cała obsługa księgowo – kadrowo – płacowa odbywa się siłami JEDNEJ osoby (i to nie na pełnym etacie). A jakość informacji zarządczych jest nieporównanie lepsza – częściowo dzięki temu, że … sami jesteśmy swoimi Klientami i wdrożyliśmy nasze rozwiązanie controllingowe u siebie :).

Skoro tak mocno wzrosła wydajność procesów ewidencyjnych, to co stoi na przeszkodzie podobnej automatyzacji pozostałej części tzw. Back Office?

W wielu organizacjach taką przeszkodą są nieustabilizowane reguły. Obsługę księgowości, czy kadr definiują przepisy – dokładnie wiadomo, jak mają wyglądać informacje wejściowe i wyjściowe oraz cały proces ich przetwarzania. Obsługą poczty elektronicznej, czy sieci – technologia. Dokładnie wiadomo, jak ma wyglądać konfiguracja skrzynki pocztowej, czy konta użytkownika sieci, definiowanie uprawnień, zabezpieczeń itp. Musimy podjąć kilka „kierunkowych decyzji konfiguracyjnych na początku” (np. zdefiniować plan kont, słowniki dokumentów, czy poziom zabezpieczeń poczty elektronicznej), a całą resztę procesu można w miarę szybko zautomatyzować.

Nieco inaczej jest z obsługą raportowo – budżetowo – controllingową. Tutaj reguły ustalamy sami i bardzo często są one zmieniane, dostosowywane do nowych potrzeb informacyjnych kierowników oraz Zarządu. Na ile często „generując” te potrzeby uświadamiają oni sobie, czy powstaje w ten sposób KOSZT, INWESTYCJA, czy LUKSUS? Śmiem twierdzić, że bardzo rzadko…

Dobry controller jest w stanie już na etapie dyskusji z managerem (czyli duuuużo wcześniej, niż powstanie z tego jakikolwiek projekt informatyczny) sprawdzić sensowność danego pomysłu i zweryfikować jego pracochłonność. Bardzo dużo ciekawych inicjatyw rynkowych przynoszących dziś niebagatelne przychody miało swój początek w analizie danych – choćby nowe plany taryfowe w firmach telekomunikacyjnych, czy rozwój dodatkowej oferty sklepów, czy kafejek przy stacjach benzynowych.

 

Jeden z naszych Klientów analizując marże wynikające z obsługi poszczególnych odbiorców i koszty procesów na tę obsługę się składających, był w stanie zwiększyć swoją rentowność na sprzedaży o kilkadziesiąt procent (okazało się, że nie wszyscy wymagali codziennego zatowarowania i wizyty przedstawiciela handlowego, w zamian za drobny rabat zgadzali się na składanie zamówień przez Internet, byli w stanie szybciej opłacać faktury dostając w zamian rabat w formie skonta – a ten rabat kosztował mniej niż odsetki od kredytu obrotowego, można było planować trasy i punkty rozładunku samochodów dostarczających towar osobno na każdy dzień, a nie trzymać się sztywnego „wahadła” – czyli z całości naszych kosztów zostawić tylko KOSZTY właściwe, eliminując LUKSUSY). Oczywiście, controller potrzebował narzędzia oraz wiedzy – i w tym przypadku jedno i drugie było dobrze pojętą INWESTYCJĄ, skalkulowaną tak, jak każda inwestycja (czyli jak możliwie najmniejszymi nakładami osiągnąć jak najlepsze efekty).

Oczywiście, czasem pojawia się problem „wielkości opakowania” – czyli np. uzasadnionym ekonomicznie poziomem kosztu czy inwestycji w Naszej Firmie jest np. korzystanie z usług administratora, controllera, czy księgowego w niepełnym wymiarze czasu, albo tylko „na żądanie”. Zwykle też nierównomierne jest nasze zapotrzebowanie na zasoby informatyczne – spójrzmy na system kadrowo – płacowy i serwer na którym on działa. Przez większość miesiąca nic specjalnego tam się nie dzieje, aż przychodzi moment naliczenia listy płac i obciążamy te zasoby bardzo mocno. W takiej sytuacji wyjściem może być outsourcing, lub tzw. source sharing (czyli współdzielenie zasobów) – w epoce „cloud computing” coraz bardziej dostępny. Często spotykam się z pytaniem „Czy można i warto zlecić na zewnątrz controlling? Czy aby nie jest to na tyle istotna część naszego biznesu, że nie warto tego robić?”. Odpowiedź jest prosta – tam, gdzie mamy do czynienia z powtarzalnymi, rutynowymi czynnościami controllingu (np. obsługa raportowania), jak najbardziej można i warto zlecić to wyspecjalizowanemu dostawcy, dysponującemu odpowiednimi narzędziami (lub zautomatyzować w postaci np. kokpitów managerskich). Tam, gdzie pojawia się konieczność posiadania dogłębnej, eksperckiej wiedzy na temat naszego biznesu i szukania możliwości jego optymalizacji – trudniej to sobie wyobrazić (choć i wtedy możemy zlecić na zewnątrz całą sferę „techniczną” – jak np. utrzymywanie i rozwój hurtowni danych, konfigurację narzędzi planistycznych, obliczenia itp.).Inną odmianą problemu „wielkości opakowania”, zwłaszcza w sektorze publicznym, jest … konfigurowanie treści zapytań przetargowych. W ostatnim roku zaczyna przybierać to rozmiary plagi – coraz częściej dostajemy zaproszenia do przetargów na dostawę np. rozwiązań GIS, systemu BI, oprogramowania do zarządzania placówkami oświatowymi, systemu kart miejskich i pakietu ERP, albo systemu ERP, oprogramowania do obsługi Ruchu Chorych, Hurtowni Danych Medycznych i systemu controllingowego W JEDNYM. Zakres funkcjonalny poszczególnych komponentów jest tak od siebie odległy, że aby je spełnić, powoływane są ad hoc rozmaite konsorcja pod przewodnictwem któregoś z integratorów (którzy za to przewodnictwo kasują kilkadziesiąt procent dodatkowej marży), prawdopodobieństwo sukcesu całego projektu jest bardzo niewielkie, a w całym postępowaniu chodzi chyba głównie o … wygodę Działu Zamówień Publicznych w danej organizacji. No bo będą mieli jeden przetarg, a nie kilka i na pewno nikt ich nie oskarży o sztuczne dzielenie zapytań. Ale optymalizacji nie ma w tym żadnej, wręcz przeciwnie…

A integracja? – mało jest innych obszarów IT, gdzie można uzyskać podobnej skali korzyści finansowe, gdzie używając małych nakładów można uzyskać naprawdę duże efekty. A jednocześnie zbudować istotną i trwałą przewagę konkurencyjną dla Firmy. Z drugiej strony – mało jest obszarów wymagającej tak wysokiego poziomu kompetencji i doświadczenia. I tak wrażliwych na wszelkie zmiany. Szef IT miewa czasem problemy z obsługą „wertykalnych” potrzeb Użytkowników – np. controller potrzebuje narzędzia do budżetowania, serwis – do ewidencji zgłoszeń i śledzenia ich obsługi, sprzedaż – systemu CRM, marketing – narzędzia wspomagającego Web marketing, inżynierowie – specjalistycznych narzędzi monitorujących proces technologiczny, księgowość i inne komórki – pakietu ERP, prezes i managerowie – platformy raportującej i kokpitów managerskich, zbierających dane z różnych źródeł (również tych wymienionych powyżej). Każde z tych rozwiązań pochodzi od wyspecjalizowanego dostawcy, powinny się one ze sobą komunikować, po jakimś czasie schemat połączeń między nimi przypomina sieć pająka… A naprawdę niewiele może kosztować projekt organizujący wymianę danych między tymi systemami i prezentujący je w spójny sposób. W epoce narzędzi typu SOA, „szyn integrujących” i „serwisów nasłuchujących” jest to naprawdę możliwe. 2 lata temu przeprowadziliśmy przedsięwzięcie CS_SERVICE_ON LINE, polegające na spięciu ze sobą działających u nas systemów MS CRM (czyli bazy danych Klientów), NTR SUPPORT (czyli narzędzia do komunikacji zdalnej między komputerami), naszej strony www, narzędzia generującego wersje instalacyjne dla Klientów i ewidencji czasu pracy. Trwało to kilka miesięcy, kosztowało niewiele, a w efekcie uzyskaliśmy naprawdę bardzo sprawną i wydajną platformę serwisową, która jest dziś naszym podstawowym medium komunikacji z Użytkownikami. Projekt ten pozwolił podnieść wydajność pracy w naszym zespole help desku o kilkadziesiąt procent.

 

W bardzo wielu firmach jest taki potencjał i taka potrzeba, by o tego typu projekcie pomyśleć. Gdzie zatem szukać optymalizacji w IT? Myślę, ze pointą powyższych rozważań powinno być kilka pytań kontrolnych, jakie CIO powinien sobie zadać, takich jak:

• Które elementy naszych działań są KOSZTEM, INWESTYCJĄ, a które LUKSUSEM w wyżej opisanym rozumieniu?
• Z których LUKSUSÓW możemy bez żalu zrezygnować?
• Które z naszych działań wykonujemy Dobrze Od Razu, a które musimy poprawiać? Dlaczego? Ile to kosztuje? Może wynika to z tego, że robimy na tyle rzadko, że nie jesteśmy w stanie utrzymać odpowiednich kompetencji? Może zatem taniej będzie je kupić u specjalistów? 
• Gdzie i co „kupujemy w zbyt dużych opakowaniach”, czyli nie wykorzystamy posiadanego potencjału?
• Gdzie występuje redundancja informacji lub czynności, którą możemy usunąć przy pomocy odpowiedniej integracji systemów, lub zmian organizacyjnych?
• Czy i gdzie jesteśmy w stanie „kupować w hurcie”, czyli osiągnąć korzyści skali – zarówno w zakupie, jak i w eksploatacji? (coraz częściej spotykam się np. ze standaryzacją sprzętu używanego w firmach, ograniczaniem liczby modeli np. laptopów czy telefonów do 2-3 wariantów)
• Czy koszt naszych działań jest niższy czy wyższy niż koszt porównywalnej usługi, kupowanej na rynku? Jakie są ewentualne dodatkowe ryzyka zlecenia na zewnątrz?
• Czy myśląc o optymalizacji kosztów wystarczająco dbamy o to, co w naszej organizacji jest najcenniejsze – czyli WIEDZĘ? (są firmy, które zbyt łatwo pozbyły się jej na zewnątrz)
• Z jakimi problemami najczęściej przychodzi do nas tzw. biznes? Czy dotyczą one KOSZTÓW (zająć się natychmiast), INWESTYCJI (zająć się po gruntownym przemyśleniu) czy LUKSUSÓW (zająć się tylko, jeśli mamy czas i ochotę)?
• Czy mamy wystarczająco dużo dystansu do swojej pracy, by na powyższe pytania odpowiedzieć? Jeśli nie, to gdzie znaleźć bezstronnego „sparring – partnera”?

Najtrudniejsze z nich jest oczywiście pytanie ostatnie, ale to już temat na zupełnie inny artykuł…

Autor: Witold Kiljański - Prezes Controlling Systems
Źródło: Optymalizacja IT. Idee na czas zmiany - Robert Jesionek - http://robertjesionek.wordpress.com