Trendy czy passe?

Biznes, podobnie jak moda, ulega trendom i nieustannie poszukuje nowości. Szczęśliwie nie wymaga się, by to, co było trendy w poprzednim sezonie, stało się passe na wiosnę. W tym zakresie biznes jest dużo bardziej wymagający – wszelkie nowości stają się z czasem standardem i nikt nie wyobraża już sobie życia bez nich. Na topie pojawiają się zaś kolejne rewelacje. Kto wymyśli lub zaadoptuje je w pierwszej kolejności, ma szansę odróżnić się od konkurencji i wysunąć na czołówkę wyścigu po sukces.

W latach dziewięćdziesiątych w Polsce hitem były systemy wspierające zarządzanie przedsiębior-stwem. Kto wdrożył zaawansowany system ERP, dołączał do elity firm. Dla tych przedsiębiorstw przy-szedł czas na kolejne ulepszenia – systemy wspierające zarządzanie relacjami z klientami, hurtownie danych czy platformy integracyjne wspomagające komunikację z partnerami.

Tymczasem prawdziwy przełom dopiero przed na-mi. W nowoczesnych systemach informatycznych równie ważne co gromadzenie informacji jest efektywne zarządzanie płynącą z nich wiedzą.

Zarządzanie wiedzą – co to jest

Zarządzanie wiedzą (knowledge management) to idea znana już od dawna. Dotychczas była wielo-krotnie definiowana, opisywana i omawiana, nieste-ty jak dotąd rzadko z powodzeniem wprowadzana w życie. Szczególnie w Polsce.

Pod hasłem zarządzania wiedzą wymienia się roz-maite rozwiązania, zarówno Business Intelligence, jak i zwykłe hurtownie danych, Strategiczną Kartę Wyników, ABC Costing, portale, aplikacje e-learningowe, wspominane wcześniej systemy CRM, a także „stare dobre” ERP. Czym zatem jest zarzą-dzanie wiedzą?

Zarządzanie wiedzą – mimo iż doczekało się mnó-stwa skomplikowanych definicji – w istocie opiera się na dwóch działaniach: gromadzeniu i wykorzystywaniu wiedzy. Ważne jest to, aby obie te funkcje spełniane były równocześnie. Zarządzać można zaś dowolnymi lub wybra

nymi aspektami wiedzy, istotne jest jednak, by pracownik miał dostęp do pełnej „wiedzy” wymaganej z jego punktu widzenia. To, że uzyska częściową informa-cję z systemu A, jest nadal sukcesem połowicznym. Dopiero gdy uzyska wszystkie dostępne dane i in-formacje, przetworzy je, generując być może kolej-ne dane, a może już informacje lub wiedzę, i skieruje je do osoby, która ich potrzebuje, otrzymamy właściwie rozumienie procesu zarządzania wiedzą.

To właśnie skierowanie informacji do właściwej osoby, która dysponując odpowiednim kontekstem, może wykorzystać ją i wygenerować dalsze działania, jest tu istotą problemu. Składowanie danych jako takich może i jest interesujące z punktu widzenia informatyki, ale w powyższym świetle z prawdziwym zarządzaniem wiedzą ma niewiele wspólnego.

Gromadzenie wiedzy – od czego zacząć

Dla gromadzenia wiedzy stosunkowo łatwo jest przygotować narzędzie – może to być hurtownia da-nych, baza danych wybranego systemu, np. CRM, ale i prosta firmowa struktura katalogów sieciowych. Jednym z prostszych narzędzi służących gromadzeniu wiedzy może być nawet klasyczny katalog dokumentów papierowych.

Posiadanie narzędzia nie gwarantuje nam jeszcze zbyt wiele, choć oczywiście ważne jest, by było ono właściwe do przewidywanego zastosowania, bo np. tysiąc osób nie będzie efektywnie korzystało z papieru.

Wiedza, którą pracodawca chciałby gromadzić, czę-sto jest unikatowa i mieści się w głowach ludzi. Ważne więc jest, by pracownik chciał się podzielić posiadanymi informacjami oraz poświęcić na to swój czas. Aby pracownik był gotów dzielić się wiedzą, nie może obawiać się wewnętrznej konkurencji, a to jest możliwe jedynie w organizacjach o przyjaznej kulturze organizacyjnej.

Dlatego pierwszym krokiem do wprowadzania sys-temów zarządzania wiedzą powinna być praca nad stworzeniem takich warunków współpracy, w któ-rych ludzie lubią i szanują się nawzajem, pomagają sobie, mogą przyznawać się do błędów i liczyć na pomoc w ich rozwiązywaniu. Danie pracownikom poczucia, że dzięki ich pracy firma lepiej się rozwi-ja, a wysiłki są doceniane, jest tu kluczowe.

Z życia wzięte

Czy zarządzanie wiedzą dotyczy tylko pracowników przy biurkach? Rozważmy przypadek, gdy doświadczony pracow-nik produkcji wpada na pomysł zaoszczędzenia specyficznego odczynnika chemicznego. Zgłasza go wyżej, jednak w większości organizacji nie jest możliwe, by samodzielnie wprowadził go w życie. Nie oznacza to jednak, że takiego rodzącego się wewnątrz organizacji pomysłu – wiedzy – nie nale-ży wykorzystać.

Na pewno taka informacja powinna trafić również do innych specjalistów, którzy mogą ocenić możliwości realizacji pomysłu, a po ich akceptacji powinna ona trafić do osób odpowiedzialnych za proces technologiczny, którego dany odczynnik „dotyczy”.

Czy do przepływu tych wszystkich informacji nie wy-starczą dokumenty papierowe? Prawdopodobnie wystarczą, niemniej zapewne większość zaangażo-wanych osób posługuje się oprogramowaniem, które jest w stanie przeprowadzić skomplikowane obliczenia, a wtedy wykorzystanie papieru staje się nieefektywne. Nie mówiąc już o tym, że przeszukiwanie takiej bazy pomysłów w formie papierowej jest praktycznie niemożliwe.

Powyżej opisany obieg dokumentów jest charakterystyczny dla działu produkcyjnego, zazwyczaj stosunkowo niezależnego i z odrębną organizacją wewnętrzną. Jednak nawet w takim przypadku można wskazać inne działy firmy, z którymi należy się kontaktować.

Pomysłowy pracownik powinien być zgłoszony do nagrody lub premii, a dział zakupów może być bar-dzo zainteresowany tym, że zapotrzebowanie na odczynnik zmniejszy się o 25%.

Biurowe sytuacje są nieco bardziej przewidywalne. W codziennym życiu organizacji można wskazać sytuacje, gdy informacja o zmianie ustawy powinna trafić do księgowości lub do komórki prawnej. Na przykład zmiana w przepisach wizowych pociąga za sobą aktywność prawników działu odpowiedzialnego za formalności z tym związane, o potencjalnych trudnościach na granicy trzeba też poinformować dział logistyki oraz dział kontraktów, który dzięki temu lepiej przygotuje się na problemy związane z terminami dostaw i reakcją klientów.

Brzmi to może jak scenariusz katastrofy, niemniej po pierwsze każda firma zatrudniająca już powyżej kilkunastu osób to sieć skomplikowanych zależności, a po drugie to właśnie informacja trafiająca na czas, nabierająca znaczenia w określonym dla firmy kontekście staje się wiedzą, która pozwala katastrofie zapobiec.

Wykorzystanie wiedzy – wyższy poziom wtajemniczenia

Wyniki dotychczasowych badań dotyczących stop-nia wykorzystania gromadzonej wiedzy są raczej smutne. Szacuje się, że do ponad 80% ważnych informacji gromadzonych przez pracownika nikt nigdy nie ma dostępu – poza nim samym. I tu wracamy do sedna idei zarządzania wiedzą – nie wystarczy gromadzić, trzeba wykorzystywać.

Ważne jest, aby pracownicy mieli łatwy dostęp do zgromadzonej wiedzy. W tym pomocne bywają roz-wiązania portalowe. Poprzez firmowy portal można w przejrzysty dla pracownika sposób prezentować informacje gromadzone nawet w wielu różnych źró-dłach. Ponadto możliwe jest definiowanie uprawnień dostępu do wskazanych informacji, organizowanie współpracy nad danym zagadnieniem oraz dokonywanie aktualizacji materiałów.

Przepływ gromadzonej informacji i wiedzy powinien także uwzględniać istniejącą w firmie i odwzorowaną z reguły w systemie HR strukturę organizacyjną, a więc na przykład informacja o uzyskanych dzięki pomysłowemu pracownikowi oszczędnościach powinna po akceptacji właściciela budżetu premiowego trafić do komórki odpowiedzialnej za naliczanie premii.

Gdy już mamy narzędzie umożliwiające gromadze-nie wiedzy, przed nami trudniejszy krok – musimy pomóc pracownikom wyrobić w sobie nawyk korzy-stania z niego. Jeśli odnalezienie danej informacji jest zbyt czasochłonne, prawdopodobnie pracownik pokusi się o znalezienie rozwiązania na własną rękę. Najlepszym argumentem do korzystania z jakiegokolwiek narzędzia jest przekonanie pracowników o jego przydatności w wykonywanej pracy.

Łatwość dostępu do wiedzy to po części kwestia wy-boru właściwej technologii. Natomiast opracowanie sposobu jej gromadzenia, segregowania i aktualizacji to już praca koncepcyjna, którą być może warto wesprzeć konsultingiem biznesowym. Dla jakości całego procesu ważne jest bowiem, by przekazywane dane, generowane informacje i wynikająca stąd wiedza były aktualne, możliwie najpełniejsze, dostarczone na czas i dostępne w formie możliwej do wykorzystania.

Kropka nad i

Dla każdej firmy inna wiedza będzie kluczowa. Dla firm handlowych wiedza gwarantującą przewagę konkurencyjną może dotyczyć sposobu obsługi klienta, dla firm produkcyjnych może to być wiedza o technologii wytwarzania, dla dużych korporacji może ona być związana z procedurami, które trzeba w krótkim czasie przekazać wielu nowym pracownikom. Dlatego każde przedsiębiorstwo powinno indywidualnie wybierać te obszary wiedzy, na gromadzeniu której szczególnie mu zależy i którą chciałoby efektywnie wykorzystywać.

W gromadzeniu określonej wiedzy pomagają rozwiązania informatyczne. Można postawić na system CRM, e-learning czy nawet zwykły obieg informacji (workflow). System CRM będzie pełnił funkcję centrum zarządzania wiedzą, jeśli np. wprowadzony do niego wniosek premiowy poprzez workflow trafi do akceptujących go osób, a całość dopełni zasada o milczącym akceptowaniu nierozpatrzonych wniosków. Proces funkcjonujący w firmie musi być zaplanowany tak, aby nie dopuszczać możliwości niewykorzystania informacji.

Niezmiernie istotne jest również to, że w każdej fir-mie mniej lub bardziej jawnie funkcjonują elementy związane z zarządzaniem wiedzą, czy to w postaci nieocenionego pana Henryka, który zawsze wszyst-ko wie, czy też systemu zarządzania projektami, który może i czegoś nie robi, ale informacji i wiedzy jednak dostarcza.

Podobnie będzie z systemem samoobsługi, w któ-rym pracownicy mają obowiązek rejestrować urlopy, przełożeni je akceptować, a kadrowa na tej podstawie właściwie rozliczać. Jeśli firma posiada odpowiednie narzędzie, ale w sam proces nie wbudowała mechanizmów wymuszających rzetelne i terminowe rejestrowanie oraz zatwierdzanie takich danych, system ten nie spełni swojej roli, a tym samym nie będzie pełnił funkcji zarządzania wiedzą.

Systemy ERP, hurtownie danych, CRM… – to już mamy. Pora, by sposób ich wykorzystania rozumia-ny jako wykorzystanie generowanej przez nie wiedzy rzeczywiście przypominał system zintegrowany. Zintegrowany na poziomie o wiele ważniejszym niż samo wprowadzanie informacji do jednego czy drugiego systemu.

Dlatego w zarządzaniu wiedzą tak ważne są szcze-góły i przysłowiowa „kropka nad i”.

Źródło: www.bcc.com.pl
Autorzy: Monika Kicińska, Marcin Kraska