Marże pokrycia
Jak ustalić ile i na czym zarabiamy? Czy do wyliczenia marży potrzeba zaawansowanych narzędzi?
Z pozoru, w potocznym rozumieniu, wszystko wydaje się proste. Marża to różnica między ceną (zbytu) a kosztem (własnym). To jednak byłoby zbyt łatwe – pojęcie marży stosuje się w wielu różnorodnych obszarach. Najczęściej spotykana jest marża handlowa, określająca różnicę między ceną zakupu towaru, a ceną sprzedaży. W tym kontekście zwykło się używać marży procentowej, którą liczymy w stosunku do ceny zakupu lub ceny sprzedaży.
Z pozoru, w potocznym rozumieniu, wszystko wydaje się proste. Marża to różnica między ceną (zbytu) a kosztem (własnym). To jednak byłoby zbyt łatwe – pojęcie marży stosuje się w wielu różnorodnych obszarach. Najczęściej spotykana jest marża handlowa, określająca różnicę między ceną zakupu towaru, a ceną sprzedaży. W tym kontekście zwykło się używać marży procentowej, którą liczymy w stosunku do ceny zakupu lub ceny sprzedaży.
Marża brutto określa wkład danego produktu, towaru lub usługi w pokrycie kosztów stałych i wytworzenie wyniku finansowego przedsiębiorstwa. Stąd często określa się ją mianem marży pokrycia, która określa jak sprzedaż pokrywa koszty.
W każdym z wymienionych przypadków pojawia się pojęcie kosztów. Jest ono kluczowe dla wyliczenia dowolnego rodzaju marży. Oczywiście najprościej jest w przypadku marży handlowej, gdzie kosztem jest cena zakupu, jednak ten rodzaj marży w rzeczywistej analityce działalności przedsiębiorstwa staje się zdecydowanie niewystarczający.
Analiza marż pokrycia bazuje na sterowaniu zakresem kosztów, branych do jej wyliczenia. W zależności od tego zakresu wyróżniamy kolejne stopnie marży pokrycia. Istnieje tu znaczna dowolność i rachunek kosztów dostosowuje się do specyfiki przedsiębiorstwa. Stopniowanie może być różne dla firm produkcyjnych i handlowych, działających bezpośrednio i przez resellerów itp.
Marża pokrycia I stopnia
Jeśli do wyliczenia marży pokrycia weźmiemy tylko bezpośrednie koszty zmienne, związane z produktem/towarem, mamy do czynienia z marżą I stopnia. Określa nam ona w jakim stopniu sprzedaż pokrywa koszty pozyskania (zakup, produkcja) i jakich środków dostarcza zaspokajaniu stałych, ogólnych potrzeb przedsiębiorstwa.
Analiza marży I stopnia pokazuje zatem przede wszystkim czy do sprzedaży nie dokładamy bezpośrednio. Może też służyć wyliczeniu progu rentowności – przy jakim wolumenie produkcji zaczyna być ona opłacalna.
Marża pokrycia II stopnia
Na II poziomie do analizy kosztów dokładamy wydatki poniesione na promocję i sprzedaż produktu. Są to również koszty zmienne, zależne od wolumenu sprzedaży, choć niekoniecznie liniowo. Obejmują koszty transportu przypadające na dany asortyment, koszty rabatów, promocji i umów z Klientami (np. koszty przygotowania gazetki do hipermarketu) jak również koszty obsługi Klienta – zwroty, reklamacje. Wprowadzenie tych dodatkowych informacji pozwala stwierdzić jaki wpływ na marżę ma kanał sprzedaży, metody dotarcia do Klientów i czy koszty promocji nie powodują, że produkt staje się nierentowny.
Już w tym miejscu analiza marży pokrycia może nastręczać problemów. Jak rozbijać koszty marketingu? Jak wyliczyć bezpośrednie koszty transportu, jeżeli jednym „TIRem” przewieźliśmy dziesiątki towarów w wiele lokalizacji? O tym trochę później…
Marża pokrycia III stopnia
Im dalej w las, tym więcej drzew… Towary i usługi nie sprzedają się przecież same – marża III poziomu uwzględnia dodatkowo koszty własne działu sprzedaży. Handlowcy, ich samochody, telefony, koszty reprezentacji itp. stanowią przecież często znaczący bagaż kosztowy. Dzięki marży pokrycia III stopnia możemy określić jaka działalność najbardziej obciąża nasz dział sprzedaży. W tym miejscu musimy wziąć pod uwagę fakt, że sprzedawanie różnych towarów różnie kosztuje – jedne schodzą prawie automatycznie, na „pozbycie się” innych trzeba ciężko (i kosztownie) zapracować.
Marża pokrycia IV stopnia
Najwyższy poziom (przyjęty w tym przykładzie – jak już wspomniałem, w zależności od specyfiki i przede wszystkim od potrzeb przedsiębiorstwa, może być uzasadnione wprowadzenie innej ziarnistości analizy marż pokrycia) określa w jakim zakresie dany towar/produkt/usługa wpływa na generowanie zysku przedsiębiorstwa. Do poprzednio wskazanych kosztów doliczyć trzeba koszty ogólnego zarządu – dyrekcję, administrację, koszty obsługi księgowej i kadrowej itd. Dopiero tak zaawansowana analiza pozwala stwierdzić rzeczywistą rentowność poszczególnych działalności i produktów.
Tu najwyraźniej wchodzimy w obszar różnorakich podzielników i modeli, pozwalających dokonać rozbicia kosztów w sposób maksymalnie prosty, a jednocześnie maksymalnie zgodny z rzeczywistością.
Modele, podzielniki, metody controllingowe
Analiza marż pokrycia sprowadza się do dobrej analizy kosztów i zaawansowanej dekretacji. W zasadzie tylko na I poziomie mamy do czynienia z prostym, bezpośrednim ich przyporządkowaniem do towarów/usług. Już krok dalej zaczynają się „wspólne kosztowe worki”, w których sprawozdawczość gromadzi, zlicza i sumuje wydatki. A przecież fakt, że maszynę amortyzujemy co miesiąc jedną kwotą nie oznacza, że produkujemy na niej tylko jeden produkt; pensja głównej księgowej i prezesa firmy też w różnym stopniu wpływa marże IV stopnia itp.
Z pomocą przychodzą narzędzia do dzielenia kosztów i konstruowania modeli. Często takie operacje żmudnie przygotowuje się w Excelu, przelicza dla uzyskania wiarygodnych wyników. Takie rozwiązanie ma szereg wad: z reguły ciężko uzyskać metody ogólne, możliwe do wielokrotnego zastosowania, wyniki trudno wykorzystać w innych analizach, a czasochłonność i stopień komplikacji wymagają wielkiej wprawy. Same rezultaty są tylko raportem, a nie źródłem do dalszych prac analitycznych już poza działem finansowym – i to jest największy problem. Bo wiedzieć „jak jest” to tylko pół drogi do sukcesu – trzeba jeszcze wiedzieć „jak zmienić”, żeby było lepiej…
Co zatem zamiast arkusza kalkulacyjnego?
Odpowiedzią są narzędzia do modelowania danych, np. produkcji INTENSE GROUP J. Chodzi o to, żeby kontroler finansowy wykonał pracę, z której będzie mógł korzystać np. dyrektor handlowy. Korzystając z wiedzy controllingowej (metoda Activity Based Costing jest tu w zasadzie nieodzowna) i zaawansowanych narzędzi rozbija koszty w taki sposób, żeby stały się one danymi źródłowymi kolejnych analiz. Następnie można już budować modele, odpowiadające na pytania jak wprowadzenie promocji wpłynie na rentowność sprzedaży; jak wydłużenie serii produkcyjnych wpłynie na elastyczność, wynik na produktach i zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową; jak marketing bezpośredni zmienia koszty na towarach itp.
Czy i jak to zrobić?
Analiza marż pokrycia wyższych stopni jest dużym wyzwaniem. Przy malejących marżach staje się jednak często znaczącym elementem budowy przewagi konkurencyjnej. Szczegółowa analiza kosztów rodzi duże wymagania organizacyjne – wyłonienie odpowiedniej struktury przedsiębiorstwa (centra zysków), zaprojektowanie obiegu pracy (workflow), wdrożenie dekretacji analitycznej na odpowiednim poziomie (podzielniki). Ale o tym następnym razem…
Źródło: www.intense.pl
Autor: Piotr Ukowski
Najnowsze wiadomości
Europejski przemysł średniej wielkości wie, że cyfryzacja jest koniecznością, ale wciąż nie nadąża za tempem zmian. Ponad 60% firm ocenia swoje postępy w transformacji cyfrowej jako zbyt wolne, mimo rosnącej presji konkurencyjnej, regulacyjnej i kosztowej. Raport Forterro pokazuje wyraźną lukę między świadomością potrzeby inwestycji w chmurę, ERP i AI a realną zdolnością do ich wdrożenia – ograniczaną przez braki kompetencyjne, budżety i gotowość organizacyjną.
Od 1 lutego 2026 roku, w Polsce z sukcesem rozpoczęła się nowa era elektronicznej komunikacji w biznesie. Od tego dnia przedsiębiorcy zaczynają posługiwać się wspólnym standardem we wzajemnej wymianie dokumentów – fakturą ustrukturyzowaną, znaną jako FA(3) lub po prostu faktura KSeF.
Cyfryzacja produkcji w skali globalnej wymaga dziś spójnych danych, jednolitych standardów i decyzji podejmowanych w czasie rzeczywistym. W środowisku rozproszonych zakładów produkcyjnych tradycyjne raportowanie i lokalne narzędzia IT przestają wystarczać. Przykład MOWI pokazuje, jak wdrożenie rozwiązań Smart Factory i systemu MES może uporządkować zarządzanie produkcją w wielu lokalizacjach jednocześnie, zwiększając przejrzystość procesów, efektywność operacyjną oraz stabilność jakości.
Nowoczesne centrum logistyczne Rossmann w Czechach to przykład, jak strategiczne inwestycje w automatykę i systemy IT wspierają skalowanie biznesu w handlu detalicznym. Projekt realizowany przez PSI Polska obejmuje wdrożenie zaawansowanego systemu WMS oraz sterowania przepływem materiałów, tworząc w pełni zintegrowane środowisko dla obsługi rosnących wolumenów sprzedaży i dynamicznego rozwoju e-commerce. To wdrożenie pokazuje, jak technologia staje się fundamentem efektywnej, przyszłościowej logistyki.
Najnowsze artykuły
Współczesna logistyka wymaga nie tylko szybkości działania, lecz także maksymalnej precyzji – to właśnie te czynniki coraz częściej decydują o przewadze konkurencyjnej firm. Nawet drobne pomyłki w ewidencji stanów magazynowych, błędy przy przyjmowaniu dostaw czy nieprawidłowe rozmieszczenie towarów, mogą skutkować poważnymi stratami finansowymi i opóźnieniami w realizacji zamówień. W jaki sposób nowoczesne rozwiązania do zarządzania pomagają unikać takich sytuacji? Czym właściwie różni się tradycyjny system magazynowy od zaawansowanych rozwiązań klasy WMS (ang. Warehouse Management System)? I w jaki sposób inteligentne zarządzanie procesami magazynowymi realnie usprawnia codzienną pracę setek firm?
Zysk przedsiębiorstwa produkcyjnego zależy nie tylko od wydajności maszyn, ale przede wszystkim od precyzyjnego planowania, realnych danych i umiejętnego zarządzania procesami. Dlatego firmy, które chcą skutecznie działać zarówno w modelu Make to Stock (MTS), jak i Make to Order (MTO), coraz częściej sięgają po rozwiązania klasy ERP, takie jak BPSC ERP.
Wdrożenie systemu ERP to jedna z najważniejszych strategicznych decyzji, jakie może podjąć firma. To inwestycja, która ma zrewolucjonizować procesy, zwiększyć efektywność i dać przewagę konkurencyjną. Jednak droga do sukcesu jest pełna potencjalnych pułapek. Wielu menedżerów obawia się nieprzewidzianych kosztów, oporu zespołu czy niedopasowania systemu do realnych potrzeb. Jak zminimalizować to ryzyko? Kluczem jest solidne przygotowanie. Zanim padnie słowo „wdrażamy”, konieczne jest przeprowadzenie trzech fundamentalnych etapów: warsztatów analitycznych, sesji discovery oraz analizy przedwdrożeniowej ERP. To nie są zbędne formalności, ale fundament, na którym zbudujesz sukces całego projektu.Wdrożenie nowego systemu ERP to dla wielu firm nie tylko krok w stronę unowocześnienia procesów biznesowych, ale także ogromne przedsięwzięcie logistyczne i technologiczne. Aby nowy system ERP zaczął efektywnie wspierać działalność organizacji, kluczowe jest odpowiednie przygotowanie danych, które muszą zostać bezpiecznie i precyzyjnie przeniesione ze starego systemu. Migracja danych ERP to skomplikowany proces, wymagający zarówno zaawansowanej wiedzy technologicznej, jak i dokładnego planowania na poziomie strategicznym. W tym artykule przybliżymy najlepsze metody, wskażemy najczęstsze ryzyka oraz podpowiemy, jak przeprowadzić migrację krok po kroku.
Real-Time Intelligence – od trendu do biznesowego must-have
EPM – co to jest? Czy jest alternatywą dla BI?
W jaki sposób firmy zwiększają swoją odporność na zmiany?
Dlaczego systemy kontrolingowe są potrzebne współczesnym firmom?
Hurtownie danych – funkcje i znaczenie dla BI
