Zarządzanie projektami: niezbędne odpowiednie narzędzia

 

Przedsiębiorstwa, aby utrzymać konkurencyjność nastawiają się coraz częściej na indywidualne podejście do potrzeb każdego klienta. Tym samym celem projektów realizowanych przez firmy staje się – szeroko rozumiana – satysfakcja klientów, a każdy klient – z perspektywy firmy – staje się w pewnym sensie odrębnym projektem.

Podstawowa definicja określa projekt jako zespół uporządkowanych działań, mających na celu osiągnięcie w określonym czasie zdefiniowanych efektów.

Nauka o zarządzaniu określa pewne stałe cechy projektu, są to:

Działanie poprzez realizację projektów zwyczajowo przeciwstawia się pracy operacyjnej (procesowej, ciągłej). O ile realizacja projektu ma zamknięte ramy czasowe, a jego efekty są unikalne, to praca operacyjna jest działaniem ciągłym, a przez to powtarzalnym.

Na przełomie stycznia i lutego przeprowadziliśmy badanie ankietowe wśród 40 różnych przedsiębiorstw (z branży budowlanej, inżynieryjnej, metalowej - w tym wentylacyjnej, kanalizacyjnej) realizujących różnego rodzaju projekty. Wyniki badania wskazują, że przedsiębiorstwa – pomimo już poprawnej realizacji projektów – mogą ich wykonywanie dodatkowo udoskonalić. I to bez konieczności gwałtownych czy kosztownych zmian, ale poprzez wprowadzenie narzędzi „miękkich”. Użycie takich narzędzi usprawnia realizację projektów już od pierwszego etapu, czyli ofertowania.

Ofertowanie: wszystkie ręce na pokład?

Projekt, choć ma stałe elementy, jest zawsze działaniem unikalnym, jednorazowym. A wstępem do niego jest przygotowanie oferty dla potencjalnego klienta.

Większość (80 proc.) ankietowanych firm oceniła swój proces tworzenia ofert jako dobry lub bardzo dobry. Na ofertowanie przeznaczają też istotne zasoby ludzkie. W proces ofertowy najczęściej zaangażowanych jest do 5 pracowników. Do 3 pracowników proces ofertowania obsługuje w 30 proc. ankietowanych firm (tu jednak warto podkreślić, że ankietowane były o różnym poziomie zatrudnienia, więc wielkości bezwzględne nie oddają w pełni potencjału firmy angażowanego w opracowywanie ofert). Do 8 osób zaangażowanych w proces oferowania wskazało 22,5 proc. ankietowanych przedsiębiorstw.

Powyższe dane wskazują, że opracowanie planu projektu jest procesem wymagającym pracy zespołowej oraz wykorzystania wiedzy i doświadczenia zespołu.

Zaangażowanie kilku osób w proces ofertowania powoduje, że proces ten średnio trwa powyżej kilku dni. Dane ankietowe wskazują, że najczęściej jest to kilka dni (do tygodnia) oraz do 3 tygodni.

Proces ofertowy jest jednak często nieusystematyzowany i przez to angażuje więcej zasobów (pracowników oraz czasu) niż to konieczne.

Szybkie złożenie atrakcyjnej i dopracowanej (bezbłędnej) oferty to wyjście na prostą drogę do pozyskania klienta. Czyli formalnego rozpoczęcia projektu.

Realizacja projektu to wyzwanie

Projekt projektowi nierówny. To oczywisty truizm. Jednak w ich realizacji można zauważyć pewne prawidłowości, na które wskazały dane z przeprowadzonych badań.

Projekty są działaniami o znacznej rozciągłości czasowej. Dane pozyskane z 40 ankiet wskazują, że najczęstszy wskazywany okres realizacji projektu to od 13 do 24 miesięcy. Okres taki wskazało 22,5 proc. ankietowanych przedsiębiorstw. Okres od 8 do 13 miesięcy wskazało 20 proc., od 5 do 8 miesięcy – 15 procent. Po 7,5 procent zebrały skrajności, czyli najkrótsze (do 3 miesięcy) oraz najdłuższe (do kilku lat) czasy realizacji projektów.

Przedsiębiorstwa przyznają, że realizacja projektów to ambitne wyzwania. Wykonywane projekty jako skomplikowane, indywidualne, rozległe ocenia aż 27,5 proc. ankietowanych firm. Jako trudne bądź przeciętne swoje projekty ocenia po 20 proc. zbadanych firm.

Firmy realizujące projekty nie mają raczej problemów z ich terminowym zakończeniem. Również określenie rentowności realizacji projektu nie stanowi wyzwania. Niemal połowie ankietowanych firm nie sprawia problemów utrzymanie założonych kosztów. Nieudany projekt zdarza się niezwykle rzadko i taka sytuacja zależy zwykle od czynników zewnętrznych.

Firmy mają wypracowane własne metody gromadzenia danych o kosztach projektów i ich kontroli dlatego w większości bez problemu są w stanie utrzymać rentowność projektu.

Projekt zrealizowany. Co dalej?

Nawet długo realizowany projekt kiedyś się kończy. W zależności od branży, jest on podsumowywany i zamykany, albo przechodzi w etap obsługi serwisowej. Jak wskazują wyniki ankiety, aż 82,5 procent firm realizuje usługi serwisowe związane z produktami, które dostarcza w ramach projektów. Jednak ⅓ firm ceduje usługi serwisowe na podwykonawców, a same skupiają się na pozyskiwaniu i realizacji projektów, co jest ich podstawowym źródłem przychodów.

Warto jednak podkreślić, że firmy które uzyskują przychody związane z serwisem ponoszą mniejsze ryzyko biznesowe, gdyż stosują dywersyfikację źródeł przychodów. Brak mocnego uzależnienia od realizacji nowych projektów poprawia zarówno bieżące wskaźniki finansowe, jak i uwalnia zasoby, które można wykorzystać do rozwoju firmy.

Narzędzia

Z narzędzi planowania i kontroli realizacji zadań w projekcie, ankietowanym znane są wprawdzie diagramy Gantta, metody ścieżki krytycznej (CPM) oraz PERT (sieć), jednak głównym deklarowanym narzędziem zarówno planowania i kontroli realizacji zadań, jak i do planowania i kontroli dyscypliny finansowej w projekcie jest popularny i wciąż doceniany Excel.

W większości firm panuje jednak przekonanie, że narzędzia do zarządzania projektami to „twarde” narzędzia, wspomagające planowanie zasobów w projekcie – głównie wykorzystujące wspomniane diagramy Gantta. Często jednak dużą korzyść dają narzędzia ułatwiające sprawny obieg informacji, porządkujące przepływ pracy, realnie wspomagające procesy realizacji i nadzorowania projektów w firmie.

Jak wykazała analiza odpowiedzi na ankiety, podstawowym narzędziem informatycznym stosowanym w badanych firmach do wsparcia realizacji projektów jest uniwersalny pakiet biurowy. Na drugim miejscu znajdowała się Norma oraz Norma Pro. Kolejnym pojedynczym narzędziem jest MS Projekt. 40 procent ankietowanych firm używa narzędzi specyficznych, związanych z branżą w której działają.

Pole do zmian

Ankieta wykazała ciekawe zjawisko. W badanych firmach nie wykorzystywano mianowicie programów wspomagających sprawnego obiegu informacji i organizację pracy w zespole, co jest szczególnie zaskakujące, wobec tego że najwięcej czasu w trakcie realizacji projektu zajmuje właśnie komunikacja. Wprowadzenie takich „miękkich” narzędzi zwiększyło by relatywnie szybko efektywność pracy.

Konieczność zapewnienia sprawnego przekazywania informacji pomiędzy uczestnikami projektu i monitorowania realizacji zaplanowanych zadań wynika z jeszcze z innego zjawiska. Kierownicy projektów są mianowicie dość mocno obciążeni pracą. Jak wskazują deklaracje firm, w połowie z nich jeden szef projektu prowadzi jednocześnie od 1 do 3 projektów, w 12,5 proc. firm pojedynczy Project Manager odpowiada za nadzór nad maksymalnie 5 realizacjami, a w co dziesiątej firmie zarządza nawet 8 projektami.

Brak poprawnej komunikacji, wygodnego narzędzia do monitorowania realizacji zadań powierzonych współpracownikom czy podwykonawcom, połączony z dużym obciążeniem Project Managerów bardzo często bywa przyczyną pojawienia się nieoczekiwanych trudności, które mogą być przyczyną wzrostu kosztów projektów. Jednak aby zapewnić prawidłowy proces obiegu informacji w firmie, wystarczają czasem proste narzędzia wspomagające sprawną komunikację działające w chmurze. Taka relatywnie mało kosztowna inwestycja może znacząco usprawnić proces realizacji projektów. I zmniejszyć ryzyko popełnienia błędu.

Źródło: www.sente.pl